「王道」精神的內涵不外乎兩者：創造價值、並取得所有利益相關者的平衡。而人，是其中最重要的因素。
企業要創造價值必須靠人才，光靠土地、資本、設備等資源，想把創造的價值提升到十倍或百倍，沒有人根本不可能，藉由人才能在所創造的價值後面加一個零、二個零。不過，人也是最會發出不平之鳴的利益相關者，每個人的立場、理念都不同。
領導交棒，須有「帶著跑」階段
要活用人才，激發他們的潛能，就必須提供適當的環境與機制，讓人才可以安心地發展，企業才能永續經營。要判斷一家企業是好公司還是壞公司，其實看這點就知道了。
有些公司只是抓住短暫的機會，暫時擁有不錯的成績，如果沒有人才接力下去，成功就會變成一時的。同理，懂得培育與善用人才的公司，即便偶爾遭遇失敗，但長期來看，還是可以維持成功，降低失敗的機率。
兩岸的華人企業發展時間都不長，且多是家族企業，常遇到人才接班關卡。若接班過程不夠透明，或只從老闆的立場思考，忽略其他利益相關者的平衡，就容易產生盲點。
王道的觀念不是說，企業主不能傳給家族下一代，或非得交棒給專業經理人不可，而是強調過程中要把各方利益相關者都考慮進去，看哪種方式最能創造價值、取得平衡。
像豐田汽車、資生堂、福特汽車過去發生經營危機時，大家反而希望家族的人回來接棒，因為那是當時最能穩住局勢、取得各界平衡的做法。
我當年規劃要在60歲就退休，但我在40多歲時就開始布局交棒的過程，因為前半段我可以當接班人的back up（後盾），在精神上給予支持，之後再慢慢放手。
這種「帶著跑」的交接過程，在東方社會特別重要，不然一遇到問題或挫折，由於新手領導者的聲望或輩分還不夠，很容易在壓力下立刻陣亡，最後搞得我自己還要回鍋。
板凳人才，也能成為意外英雄
說到底，王道精神的最根源之處，就是在談人的問題。不管是要創造價值或取得利益關係者的平衡，觀念都是可以一以貫之的。
那時的王振堂（現為宏碁董事長），就很類似林書豪的角色，他像整個集團「內部的外部人」，雖只掌管台灣市場，但他沒有包袱，不必為過去集團品牌經營的績效不好負責，因此在宏碁2000年的世紀變革中，選擇由他上來接手Acer品牌的經營。即便他意外從板凳殺出，卻表現得很好，才慢慢讓大家信服。
不過，現在反而是很多企業抱怨找不到可征戰的大將。我倒認為，其實不一定是人才不夠，而是有沒有給他們足夠的舞台。當我決定將集團一分為三（宏碁、明基、緯創）時，就是開創出讓每個人都能揮灑的舞台，讓整個集團能夠有效地發展，若只在同一集團下劃分為三個事業部，反而不好處理。
人可以讓價值的後面加好幾個零。但能否開發出人才的潛力，就要看企業家能否給予適當的機會，把人才擺對位置。經營企業就像開著船行駛在茫茫大海中，大家不妨把王道精神當成北極星，讓它幫你引導方向。
（施振榮口述，高宜凡整理）