隨著新科技與社群平台的出現，近年媒體生態有很大的改變，傳統的平面媒體與電視台的經營都面臨很大的挑戰與困境。其中公廣集團由於經營受到一些限制，加上電視產業受到網路媒體興起，收視觀眾被搶走不少，連帶廣告收入也受到影響，也造成華視長年的虧損。
「不變革，就只能淘汰」。面對大環境的變化，如果傳統媒體不變革，就無法永續。啟動華視的轉型變革勢在必行，否則在時代的洪流下，可以預見最後將被淘汰。
不過，推動變革的初期需要資源，因此華視首先需要進行資產活化，引進資源的活水，做為轉型所需的資源。華視手上有很多閒置資產，可以在符合公共利益的方向來進行活化，例如打造成為「科藝文園區」，在此創造具台灣特色且可國際化的優質內容。如果不活化，最終這些資產也將被銀行接管。
為此，華視要積極與政府主管機關文化部、社會大眾、員工充分溝通，以取得共識及支持，並以王道的精神攜手共創價值、利益平衡，如此才能開啟新局並邁向永續經營。
除了資產活動外，企業啟動轉型變革，最重要的就是要發展新事業。會推動轉型變革，一定是企業原本的核心事業在大環境或新競爭者挑戰下，無法繼續創造價值，最後造成虧損。為此，就要找到能重新創造價值的新方向。
發展新事業是「由0到1」的過程，在這個「創業階段」，是一個探索的過程，從無到有，重點在探索出有價值的「1」，要找到能夠創造價值的新事業。為此，華視也規劃投資將AI科技運用在傳播領域的新創公司，做為創造價值的新方向。
不過一般新創事業，在原本的企業組織內很難有所突破，新創事業是為了轉型，因此需要獨立運作，因為組織文化完全不同，要在舊組織內長出新事業，可說是緣木求魚。當年IBM發展PC新事業，在才在1981成功推出個人電腦，也是由70年代就獨立在外的團隊所開發出來，並在成功一段時間後才併入IBM總部。
且發展新事業，如果人不對、管理不對、組織文化不對，就不會成功。例如企業對於經營績效的評估，經常是採用「KPI」（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）來評估，只不過KPI往往是具體可以評估的數字，偏向對「有形、直接、現在」的顯性價值評估，較欠缺對於「無形、間接、未來」的隱性價值評估。
對新事業來說，如果用KPI的指標來管理團隊，往往財務數字的表現尚無法達標，帶給新事業團隊很大的壓力，也打擊士氣。因此，我特別提出較適用來管理新事業團隊的指標：「KMI」（Key Milestone Indicators，關鍵里程碑指標），以是否達成新事業發展的關鍵「里程碑」，將隱性價值納入考量。
華視要追求永續經營，因此我在董事會中支持華視發展新事業，成立科藝文園區管理服務公司與投資將AI科技運用在傳播領域的二家新創公司，並找具有使命感的執行長與專業團隊，來接受未來的新挑戰，並建立相關的激勵等配套機制，如此華視推動轉型變革才有機會成功。
（作者為宏碁集團創辦人／智榮基金會董事長 施振榮）