導語
「王道」是企業領導之道、治理之道。「王道」的核心精髓是「共創價值」、「利益平衡」、「永續經營」，其企業社會責任的實踐是由內而外。
蘇友珊 | 文
施振榮，宏碁集團創辦人、宏碁公司榮譽董事長、智榮基金會董事長。1996年美國商業周刊評選他為「全球25位最傑出的企業管理者」之一。2006年美國《時代》雜誌（Time）選他為60周年「亞洲英雄」，表彰他對全球IT產業的貢獻。
蘇友珊：您「王道」思維的華人夢為何？
施振榮：華人追求在高科技舞台上揚眉吐氣就是龍夢。1990年代媒體問我21世紀是否是屬於中國人的世紀。我都回答，不能是因為華人的人數最多，而是要看華人對人類的貢獻多少才會變成中國人的世紀。所以我的華人夢就是華人應該要對人類做出貢獻，以及在這個貢獻的過程里想法受到激勵。
為什麼中國人對於全世界要有所貢獻？這是一個基本的概念。我不得不賺錢，我的目標是為了創造價值。如果我沒有賺錢，我要怎麼證明我是對的？如果我沒有賺錢，我怎麼有資源做更進一步的貢獻？我們邁向全球（go global）也是為了創造更多的價值。所以我在「王道」思維的思考點與資本主義觀念的出入就是在這裡。「王道」思維的企業社會責任（Corporate Social Responsibility, CSR）的實踐是由內而外。我創業第一天就是為盡社會的責任而去經營一個企業。我成立企業不是為了賺錢，而是為了替社會創造價值而成立公司。我所有的經營都在做企業社會責任（CSR），包含訓練人才、建立社會信心、做好公司治理、成為社會的典範。
我所謂的「中國夢」，第一「強」是一切的基礎。有了「王道」這個基本條件後，我們要贏得全世界對我們的讚譽、嚮往。我們對人類與利益相關者（stakeholder）的貢獻是以所創造的價值多寡而論。我們也是利益相關者（stakeholder）之一。我在定義利益相關者（stakeholder）的權重時，把社會與別人的權重占七成。這也就是「共創價值」的需求方占七成，供給方占三成。這表示需求方比較重要。也就是市場經濟的概念。社會就看市場需要什麼。需求方願意買單生意成交，整個價值交換後才有「共創價值」。
蘇友珊：「王道」就是Kings ways，帝王的治理之道。「王道」「共創價值」的思維要如何才能強起來？
施振榮：我來自企業界，所以我談的「王道」是企業領導之道、治理之道，當然要強、要有力道。所以「王道」的基礎在力道。你要有創造價值的能力，你這能力是哪裡來的？是練出來的？還是時間培養出來的?還是資源投資出來的？你要先有力道。「王道」的核心要素之一就是利益平衡，要考慮所有利益相關者（stakeholder）的利益平衡，共榮共存。怎樣強起來？沒有辦法的辦法就是要有共識，一步一腳印，為什麼不以「隱性價值」為目標投資呢？
這是東西方文化的差異所在。西方文化是英雄主義，東方文化是比較謙虛的思維。雖然人性是所有功勞都要搶，我們合作後可能每個都是我的功勞。「王道」思維即我是領導人，當然我不講我也有份，但我儘量把功勞變成大家的。實際上我還有一個很重要的原因，為什麼我要談「王道」？為什麼我相信「分布式管理（decentralized）」是未來的常態？因為跟我們處境一樣的人是多數，人性是需要「共創價值」、「利益平衡」。
蘇友珊：宏碁（Acer）崛起的關鍵成功因素為何？您是個有遠見者（visionary），您如何培養自己的遠見（Vision）？您在領導Acer的過程中，如何塑造Acer的文化？
施振榮：我塑造Acer的文化都是以人為本。我本身一開始整個思考模式就是「以人為本」、「人性本善」。主要的成功關鍵是建立一個舞台讓人的潛能能夠發揮，大家一起共創價值的結果。同時以新的管理思維，建立讓人的潛能能夠發揮出來的企業文化。
遠見是你有沒有企圖心，有一個使命感把大家都在談的未來願景，當成你要挑戰的目標。然後你再思考如何從0到1的創業過程，以及從1到N複製擴大的專業過程。那是慢慢培養一步一步走下來的，無中生有是我的創業精神，我喜歡無中生有。「Me too is not my style」是關鍵所在，你走過的路我就沒有興趣了。我是參考別人、看著別人的歷史來找出自己的一條路。
蘇友珊：「王道」組織文化，領導人是關鍵。您從創業之初就知道要培養人才？您如何培養宏碁「王道」思維的領導人？
施振榮：我為了要培養人才想出來很多方法。分布式管理（decentralized management）是我的理念。我讓人才能夠做決策，人才可以有歷練。因為宏碁公司（Acer）替他們繳學費，我們的人才可以擁有小老闆的成就。我的「不留一手」也是為了培養人才。我這套理論至少讓宏碁（Acer）的員工心理上跟別人不同。員工自己從宏碁（Acer）賺大錢算自己的功績（credit），他自己會有成就感。宏碁（Acer）培養的人才在產業上沒有出過什麼大紕漏，我認為我盡了社會責任。這都是「隱性價值」。
我們一路都在培養人才。我們有一個「替死鬼計劃」，你要升遷你就要找到並培養下面的接班人，能取代你的位置後，你才能夠升遷，否則你就沒有機會。人是環境的動物，你要由上而下建立人事管理的機制與升遷的機制，這個要掛勾在一起。思維也要翻轉，因我的思維跟人家不一樣，我要花很多功夫去「洗腦」，讓大家的思維跟我一樣翻轉。思維翻轉後，你的機制也要翻轉，好比用新的機制如「不打卡」、「員工分紅」、「員工入股」、「集體創業」。機制也翻轉後，行為才會翻轉。所以是先把思維翻轉，然後你要行為翻轉的話，你的機制一定要翻轉。
蘇友珊：在宏碁（Acer）發展的生命歷程中，您如何考慮主要的策略與組織上的再造？
施振榮：一般來說，制定策略時，我的原則是「好高騖遠」，因為只有這樣，才能看得遠，但也要「量力務實」。整個大環境是怎麼樣？你自己客觀的條件是什麼？一般來講我是從解決弱點出發，因為我們一般不會忘記要發揮優勢。弱點就是自己的罩門所在，如果沒有把你的罩門保護好，常常就會出問題。
關於作者 | 蘇友珊：台灣師範大學科技與工程學院工業教育學系特聘教授
文章來源 | 本文節選自《清華管理評論》2019年1-2月合刊文章《施振榮的王道華人夢——宏碁集團（Acer）創辦人專訪》
責任編輯 | 高菁陽
原文網址：https://kknews.cc/media/42myqaq.html