2010年第四季，前文建會盛治仁主委在一次的餐會中，表達希望能推薦我擔任國家文化藝術基金會的董事及董事長。一開始我也感到很惶恐，畢竟以我理工科系的所學背景，沒什麼藝術細胞，對藝文界的生態也了解有限。
經過了二個月的長考，期間並特別請教了帶我進入藝文領域的邱再興學長，以及我多年好友雲門舞集創辦人林懷民老師，雖然我擔心自己不能勝任，但他們都鼓勵我，也希望我能在這個職位上為藝文界注入新的思維與創新的機制，可以對藝文界有所貢獻，我才答應擔起這個重任。
同時我也打聽到，國藝會在第一任執行長陳國慈任內就已建立起很好的治理機制，加上歷屆董事長與執行長的共同努力下，尤其是國藝會對藝文界的補助機制，能有效排除政治力的干預，且國藝會的組織健全，會內同仁都十分優秀。
再加上對於執行長人選，我請教這兩位藝文界前輩分別同時推薦陳錦誠來擔任執行長，他也曾是國藝會的資深同仁，後來到北藝大任教。他有能力、有經驗、也有意願，在陳執行長與國藝會同仁可當後盾下，我才放心答應接任國藝會董事長的職務。
2011年1月3日，國藝會召開董事會，會中在第六屆董事的支持下，我獲選擔任國藝會第六屆董事長，也成為國藝會創會以來第一位出身自企業界的董事長，以往都是來自藝文界的人士擔任這個職務。
由於我並非全職擔任這個職務，所以上任後也不支薪，我是基於善盡個人社會責任來做好這個工作，同時我的夫人－施太太與我的助理也擔任志工，隨時來協助我推動相關的工作。
創造價值，為藝文界引入「兼商」思維
為了創造價值，讓價值有效交換，「兼商」是個重要的思維。我到國藝會之後，也一直希望能將這個思維帶給藝文界的朋友。因為藝文工作者在創造出作品後，如果沒有透過「商」的交換機制，藝文的價值就沒辦法顯現出來，更無法進一步體現藝文的價值。
政府整體的資源已愈來愈少，可以補助藝文界的資源有限，如果不去改變現有的藝文生態或發展機制，長期下來藝文界的發展將面臨瓶頸，這就是新的挑戰所在，有待建立新的機制才能突破瓶頸。
為此，我鼓勵藝文界要創造價值，滿足社會的需求，再由被滿足需求的使用者來付費（如消費者本身或由政府或企業替消費者買單），關鍵就在藝文界要能先創造價值，並在市場上交換價值，國藝會就是努力要建構一個讓藝文界可與企業共創價值且利益平衡的新機制。
成立「藝文社會企業育成」專案，引進「藝文社會企業」運作新模式
這也是為何我在上任後（第六屆），就一直在思考如何運用有效的策略，替藝文界引進企業界的資源，進而能創造藝文生態生生不息的發展機制，我特別將“社會企業”這個概念引進藝文界，希望藝文界引進「藝文社會企業」的運作模式。
所謂「藝文社會企業」的運作模式，是指成立的藝文社會企業要以社會公共利益為首要目標，但以符合企業精神的模式來經營，一旦經營有了盈餘，除了將盈餘再投資到這個社會企業以擴大服務外，並以其經營績效吸引更多資源挹注，讓藝文生態能持續發展。
歷經多次會議腦力激盪，並在蒐羅相關專家意見集思廣益後，國藝會立了「藝文社會企業育成」專案，同時邀請了14家企業/基金會共襄盛舉（每單位每年贊助100萬元，連續贊助三年），當時也希望藉由這個專案，進一步帶動企業界共同支持及倡議推動藝文社會企業發展的風氣。
國藝會並將該專案的產品及服務品牌命名為「藝集棒」，「藝集棒」專案初期鎖定企業為服務對象，希望透過企業的福委會等窗口，將所研發規劃的「文化旅遊」、「藝文賞析」（包括表演藝術賞析－微型演出、售票演出、藝文尾牙活動推薦；藝集棒講座；藝集棒藝廊）等服務，推薦給企業。
該專案推動至今，不僅為藝文團體拓展了更寬廣多元的表演舞台，並創造更多的演出機會，成功讓藝文團體與企業界共創雙贏。
我們的長期目標希望除了企業的「公益預算」能挹注到藝文社會企業之外，未來還要藉由所推出的各項藝文服務，帶動企業員工的藝文消費，希望進一步吸引「福委預算」與「行銷預算」能夠挹注進來，形成一個正面的循環，最終是打造出能讓藝文生態生生不息發展的新機制，以免企業公益預算相對有限且經常受企業經營起伏而影響贊助的意願。
我也期待，企業界未來能參與更多藝文活動，同時將企業福委會每年預算中的一定比例投入藝文消費，逐年提升，讓福委會的預算使用加入更多藝文的特色及元素，藉由藝文提升企業員工的幸福指數，讓企業成為幸福企業。
此外，我也希望未來企業行銷活動也能結合更多藝文的元素，將行銷資源投入到藝文界。例如宏碁推出自建雲(BYOC)新服務時，就特別邀請台北曲藝團與國光劇團，以相聲及表演的形式來舉辦記者發表會，以加深大家對所推出新服務及產品的印象。一方面，企業行銷活動贊助了藝文界，對於企業形象也有加分；另一方面也藉由藝文元素的創意，讓企業的新服務及新產品也能更有效宣傳。
當更多來自企業界的資源能被引進到藝文生態中，藝文界就可以有更多資源投入創新，社會上也可以享受到更多的藝文創作，為藝文生態建立起一個生生不息的新機制。
這也是為何我到國藝會之後，就積極致力於打造藝文界與企業界的「藝企合作」交流平台，藉由國藝會扮演資源整合的中介角色，引入更多企業界的資源，並建置有效的藝企合作新模式。
「產業文創加值化」專案接棒，為藝企合作開創新未來
之後，我在2014年年初續任國藝會董事長，也成是國藝會首位連任的董事長。在第二任上任後（第七屆），我就提出「產業文創化播種推廣計畫」的構想，經過與國藝會同仁及關心此議題的朋友們腦力激盪後，正式提出了推動「產業文創加值化播種推廣計畫」，做為提升台灣長期競爭力的新策略。
且為協助國藝會有效落實該計畫，還特別邀請藝文界及產業界多位熱心人士，於2014年10月共同發起成立「創薪薈」，由產創諮詢團、產業會員及藝文會員組成跨界聯盟，共同投入產業文創加值化的落實推廣。
「產創加值計畫」是希望產業藉由引進藝文的元素，並運用藝術創意及人本思維，進行產品與服務的創新、商業流程與模式的創新，以及組織與文化的變革，以為產業界創造更多的新價值，藉以提升整體的競爭力。
之所以命名為「創薪薈 」，也經過一番的腦力激盪，「創」是取其開創的精神，為產業文創帶來創新與創意，進而創造創意經濟。「薪」是取其薪傳之意，融合藝文與產業界的攜手傳承，另一個層面則是希望藉由產業文創加值化也能為台灣加薪。「薈」則是取其人文薈萃之意，以「薈」取代「會」字，強調其人文精神。
且為了有效推動這項計畫，當時還特別邀請包括科技部、文化部、經濟部及國發會等部會的首長及幕僚，一同會商思考如何調整政府的資源配置，以有效引導產業朝加值化的方向來調整，期能為台灣產業的未來發展尋找更具競爭力的新出路。
我所做的這些努力，都是在現有的限制下，尋求透過新的思維，試圖建立起新的機制，讓所處的生態體系藉此能夠有所突破，進而創造出新的價值，也為藝文界開創出新的未來。
建立新機制需要時間，追求突破改變持續累積成果
但建立新機制需要很長的時間，我只是扮演了啟動的角色，未來有待下屆董事會的認同及國藝會同仁的持續努力，這也與文化部鄭部長期許相符，可以讓國藝會的能量升級，在補助藝文之外可以扮演更多的角色。
最後，我做為來自非藝文界的董事長，也是首位連任的董事長，在任內無時無刻都希望能讓國藝會與藝文界有所突破，建構未來能有效發展的基礎，感謝這六年二屆所有董事們的支持、文化部長官們的協助及國藝會同仁的配合，讓國藝會能一步步往前，追求突破改變並持續累積努力的成果。
特別是在國藝會的理財方面，在我任內做出了重大的改變。原本國藝會60億元的基金，在我剛上任時，因國藝會無基金操作管理的專業，因此委外管理，但績效不盡理想。後來我們改變做法，在我任內改邀請董事代表成立基金管理小組，並由張孝威董事擔任召集人，同時聘請顧問專家從旁協助並提供建議。
很重要的是，我們不像以前在委外管理時追求的是高回收，但相對也帶來了高風險，基金管理的績效容易隨大環境起伏，難以控制。但在改為自行管理基金並委託專家顧問提供建議後，操作策略以投資現金殖利率較高的股票為標的，並以長期持有為原則，成果相當不錯。
這幾年由於大環境定存只有約1%的年利率而言，基金需要有效理財，才能支付現實環境每年超過2億元的補助費及管理費用開支。
在基金有效管理之下，如今國藝會不僅能不致受利息下降的衝擊，保持對藝文團隊的補助金額不減少。在我上任當年（100年）對藝文界的補助支出金額為1.47億元，我卸任這一年（105年）預計對藝文界的補助支出可達1.88億元。
雖然審計部希望國藝會基金操作管理的盈餘要進入基金本金中，但在董事們支持下，還是決定將資源投入有待突破且需長期持續投入，有助藝文生態發展的專案中。因此，國藝會在行有餘裕之際，還挪出額外的資源，在董事會同意下啟動「國際藝術網絡發展平台專案」。
一趟意外且豐富的人生旅程
這六年的經歷，對我來說可謂是意外的人生旅程，也讓我有更多的學習機會，也和藝文界的朋友們建立起深厚的關係。
台灣產業的發展以科技為本，我在1996年提出「人文科技島」，指出台灣未來的願景需要高科技結合高感性。我個人對高科技的發展有具體的經驗，面對高科技產業的轉型，我仍不斷提出建言，未來台灣高科技產業必需要走向用戶導向及體驗經濟，在國藝會所累積的經驗，讓我對未來台灣要轉型的方向更為篤定，也希望藉由我的歷練與經驗，能繼續對台灣有所貢獻，這也將是我推動東方矽文明的重要基礎。
期待在我交棒後，國藝會能繼續往下傳承，面對未來的挑戰持續追求突破！
國藝會董事長施振榮
2016/12/28