宏碁創始人施振榮是一位企業家，也被譽為臺灣品牌教父。但同時，他的管理相關著作等身，更提出影響華人世界甚巨的微笑曲線理論。2008年金融海嘯後，全球反省西方資本主義發展模式，他提出富含東方思維的王道（WANDAO）哲學——創造價值、利益平衡、永續經營，並親自實踐三造宏基。
走進宏碁創辦人施振榮位於臺北巿敦化北路的辦公室，他早已笑容可掬地等在那兒。這位70歲的長者，滿面和煦春風，給人親切、溫暖的感覺，無怪乎連臺灣流行樂團五月天的主唱阿信，都敢叫他一聲 Stan哥，而施振榮也很喜歡這個稱號，覺得拉近了他和年輕人的距離。
在他的背後，安靜地擺著一座銀亮鋼雕，生動地刻著一群羽翼豐滿的鵝，正引頸準備向前，為首的鵝王，昂然面向眾鵝發號施令。雕塑下方的題字僅有四字：一呼百應。的確，登高一呼，讓“王道”思想得以行天下，是施振榮此刻最大的目標。這位在1970年代開始，便一手打造宏碁、被譽為臺灣品牌教父的長者，已是華人甚少出現的商業思想家。他的管理相關著作等身，從1996年推出第一本書《再造宏碁》至今，光是繁體中文版的書籍就累計達23本，更提出影響華人世界甚巨的微笑曲線理論。
2004年宏碁正邁入巔峰時，施振榮宣佈退休，“享受大權旁落”，投身教育與公益事業。2010年底與美國佛吉尼亞大學達頓商學院講座教授陳明哲合創王道傳薪班，繼續教育下一代。直到2013年，宏碁再次遭遇重大經營危機，施振榮重披戰袍，親自實踐他的王道哲學，三造宏碁。
前兩次改造，施振榮提出微笑曲線、品牌與代工分家，引導臺灣從代工轉往品牌發展，讓 acer進入全球前五大個人電腦品牌。施振榮育才不留一手的經營哲學，也培育出華碩董事長施崇棠、友達董事長李焜耀、和碩董事長童子賢、精英電腦董事長陳漢清、緯創資通董事長林憲銘等企業家。
“王道，是我這輩子都在實踐的真理，如同亞里斯多德所說的：吾愛吾師，吾尤愛真理。只是，40年前的我，只能隱約感覺自己走在對的方向；40年後，它竟成了我謝幕（退休）後，不得不重披戰袍，再登舞臺的王牌。”他誠懇地說。
21世紀的王道
近日出版的新書《新時代• 心王道》，施振榮一改過往只談管理、產業等個別領域做法，而是拉高層次，企圖談出世紀的王道。王道，出自與施振榮差距了2500歲的孟子。他當時身處戰國時代，諸侯割據，禮崩樂壞，戰亂頻仍，因此主張“以力假仁者霸，霸必有大國；以德行仁者王，王不待大”，以滔滔雄辯而引起各國君王注目。
或許，正因為戰國時代與當代資本主義危機有其類似之處，施振榮因此近年深刻體悟後提出他的新學說 —— 王道。“2008年金融海嘯發生後這兩年，全球不斷反省資本主義發展模式，終於懂得回過頭來重新關注東方的管理哲學。”陳明哲評論。王道薪傳班定期對外開課，授課物件是在第一線經營的企業人士，目的就是建立起一個足以對抗西方管理思想的完整體系。“不能重複當年的日本老路，只有經濟發達，卻沒有管理思想上的創新，最後造成了沉淪的十年。”施振榮點出。
施振榮此時重提古典理論，當然不只發揚孟子的學說而已。“王道，是新時代領導者需要的世界觀，是一種創心修煉。我們借重老祖宗的智慧，有新的詮釋，要幫社會創造價值，一起共創、顧到利益平衡。這是東方思想與西方的不同，美國的機制是贏者通吃，但我們是共榮共存。”他緩緩告訴《週末畫報》，對於一個領導者，他必須在不同的時間、空間都找到創造價值的方向，建構一個利益平衡的機制。
“創造價值，利益平衡，永續經營。 ”總體來說，這聽來玄之又玄的王道，被施振榮簡單化約為個字的核心精神。他認為，蘋果及台積電都是行王道代表企業。蘋果以使用者的角度思考，建構一個利益平衡的生態，尤其在內容上，像 APP這樣的生態就是讓大家一起來建構，利益儘量能夠平衡。而台積電把派遣工轉為正式職員，把生活還給員工，以及臺灣近年重大傷亡事故，他們處理方式也很王道，例如臺灣八仙樂園粉塵爆炸，台積電就從受害者的角度出發，捐助受傷的中、重度燒燙傷者，每人兩套彈性壓力衣。
王 道，說 到 底 就 是 要 改 變 商 場 殺 到 刀刀見血、惡性競爭的陋習，而是要兼顧各方利 益。“PC在1990年 代，產 業 賺 的 利 潤 比 Wintel還少，被併吞是常態，這是王道的過程，為了讓資源能有效利用。”經歷了數次產業景氣迴圈，當今戰場上有難以超越的約伯斯障礙，有國家資本主義巨獸三星，還有眾多品牌虎視眈眈，在艱困局勢下，拼戰了半生的施振榮，堅持儒將風格。
套用一句他自己的話，“我很非主流”，的確，他總有許多不同的見解，例如：利他是更好的利己、敢認輸才能贏、育才不留一手、競爭是不斷進步的動力等。這些都是他多年累積的經營心得，把它當作一種基本訓練，每天都要放在心上，並且徹底落實。“有些東西是現在才歸納成王道的，當時並沒有這個說法，可是那個道一直在我心裡。”他說。
“（趕 盡 殺 絕）那 個 是 low end的 做 法，那個叫象棋、西洋棋。真正的競爭是圍棋，是圍地，不一定要你死我活。你死我活是初級班才有的想法，中華文化比較成熟，為什麼一定要你死我活？沒必要嘛。”施振榮分析，但這絕不代表王道是懦弱的仁慈，“要不要力道？絕對要。”以壓倒性的實力，不戰而屈人之兵，確是兵法上策。
施振榮的想法裡，其實資源有限，競爭是必然的，在人類歷史上從未停止過。王道也講競爭，只是這個競爭比的是，誰為整體生態創造最多的價值，比誰最能夠平衡所有利益相關者，比誰的氣最長，能夠永續經營。所以，淘汰不王道的對手，也是一種王道。
甚至，令兩岸企業頭疼不已、日益高升的環保標準，在施振榮眼中，也是稱王之路的必經考驗：“王道就是要為社會創造價值，社會的資源就是這麼多，所以如果污染環境的企業經營，就不王道了，因為你間接把環境污染、破壞了。因為現在西方的會計，或媒體報導，看的都不是長期的價值，我們看的應該是總帳，直接間接、有形無形的未來總帳。”
把精力放到未來
這 些 年，施 振 榮 不 斷 在 演 講 與 專 欄 上 推 行王道，總會有人質疑：“施先生，我們身處資本主義的霸道世界，你說的王道，真的可行嗎？”所以，他回應，“或許，是老天要給我一個機會，證實王道真的可行。”2014年，宏碁營運開始獲利，終止2011、2012、2013年連續三年虧損窘境。
事實上，他的王道思想，早已運用在三造宏碁上。被視為宏碁未來接班人的陳俊聖，曾經大篇幅引用《孫子兵法•始計篇》：“管理如用兵，得注重道、天、地、將、法，道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危也”來解釋管理哲學。無怪乎，只要一提起陳俊聖，施振榮便微笑地說，“他，也是行王道的。”
提倡王道並不容易。距離孟子還不算太遠的漢宣帝，就曾經痛駡想行王道的太子，“漢家自有制度，本以霸王道雜之，奈何純任德教！”但施振榮卻仍有自信堅持。再怎麼說，他有一個比孟子更大的優勢：擁有自己的宏碁王國，不若孟子只能抓著梁惠王絮絮叨叨。1976年成立的宏碁，從一群窮小子白手起家，目前是全球第四大個人電腦品牌、第四大筆記型電腦品牌。在1981年推出的家用電腦“小教授一號”，迄今仍在英國通路販賣，據說可能是世界上賣得最久的電腦之一。
施振榮的思想之劍來自實踐的累積，也可說是畢生經驗的結晶與進化，由他本人舞來，虎虎生風。他堅信，唯有王者，才能優雅地笑到最後。
回顧施振榮的來時路，確實沒有違背這個道理太遠。出身臺灣彰化鹿港小鎮的他，自小在野台看戲，聽母親說書，熟讀四書五經，《道德經》《莊子》《孫子兵法》，都是他熱愛引用的經典。成年創業以後，施振榮也秉持古典而寬容的文人精神，當宏碁在2000年分出宏碁集團、明基電通集團、緯創集團時，他亦樂觀其成，成全各集團穩定發展，與一般企業不願分權的態度大相徑庭。
“宏碁一開始我們就是分散式管理，（如果有同仁自立門戶）就當作幫同仁交學費也好，他若是喝宏碁奶水長大的，與有榮焉，我享受大權旁落。”訪談中暢快語畢，一室眾人為之大笑，他在其中是笑得最燦爛的一個。能夠享受大權旁落的人，其實有雄厚的自信。若對下屬露出錙銖必較、企圖置之死地的狠勁，只能說是地方諸侯爭霸，絕非王者之風。
“PC市場正在萎縮，原先所依賴的這些產品，本身又沒有太多的差異化，所以空間自然就變少了。但是現在宏碁在轉型，最大的財富是什麼？就是品牌。”抓緊品牌軸線，轉身再起，“我們在國際上這個通路管理人才、國外管理人才的能力，這些還在，如果要寄託在PC上，它的價值是有限的。我現在在建構的王道產業生態是，如果有新事業，尤其是臺灣，既然那麼多人想要國際化，就跟著宏碁一起走嘛！”
一呼百應的領頭鵝，如今已跨出步伐。‑月在柏林的 IFA展，宏碁就帶了五個醫療服務的新創公司出席，“跟著我們出去，他省多少錢呀？而且少說服人家，就等於那個 exposure就在那邊了，而且那個 show是世界級的，我們在裡面，可以打群架。”新創公司可以保持技術、保有品牌名稱，“他只要說，他是跟 acer合作的，我們就說 BYOC empower，或者他要 co-brand-name，或者有一天他說要ODM給我們，掛我們的 brand name。他想要出名，那我成全他，因為利益平衡。”
雖然老帥正在好整以暇地提拔新秀，重整旗鼓，醞釀下一次的出擊，但受訪當天早上，宏碁股價僅剩元新臺幣，第二季出貨量下滑兩成，下滑幅度是各大PC品牌之最。雖然可以歸因於全球 PC業低迷、臺灣股災，恐怕不是每個投資人都有辦法靜下心來聆聽他的王道，面對眾人的恐慌，施振榮怎麼看？
“看到股市這樣，我不會慌，因為看多了，這是常態。”為企業謀求長期的利潤，還是施振榮最終的解答，以前黑色星期五，上禮拜又來一次黑色星期五，還有網路泡沫、金融海嘯、歐債危機等，看多以後，就不會覺得有什麼，該想到的，是你自己的體質。平常不只是未雨綢繆，雨只是小事、小挑戰。
“我說過，長期而言，S成長曲線，變革初期本身是會往下走一點點再起來。”他甚至給出了更樂觀的答案，“昨天被問到景氣，我說現在是好時機，是什麼好時機？不是進場，是投資未來、企業投資的好時機。反正你現在做什麼都沒用，不如做一些未來的，好好地專注去看未來，短時間期望的利益已經不會實現了，不如你把你的精力放到未來。”是的，手捏字劍訣“創造價值，利益平衡、永續經營”，仍是這位新商業思想家，用以回應外界疑惑的不變招式。
既然是可用于實戰的王道精神，施振榮絕不打算將思想永遠停在雲端，他已經開始著手將王道思想，試著落實到宏碁內部的 KPI中。宏碁將 KPI中的剛性、顯性特質，加入“隱性特質”項目評比，比重甚至拉高到三到五成，就是為了評出員工的未來性。
“（王道）的確很難量化，但卻是必要的。”他透露，他現在正跟臺灣大學會計系劉順仁教授在談，王道經營會計學。這個沒有標準化，是跟自己比，用時間、相同的產業做比較，“這是一個先期指標，沒有這個的話，後面那些有形的數字是跑不出來的，你要先相信這個東西。”
讓藝術商業化
但是，除了領導眾生、打造 KPI 之外，王者責任還包括佈局傳承，確保盛世不墜。施振榮過去曾經宣佈，宏碁要採取傳賢不傳子──同樣也複刻了中國最古典也最遙遠的“王道”思想──策略，各界傳為佳話。長子施宣輝卻在年宏碁面臨危機時，出任關鍵部門自建雲的總經理，扛起宏碁殺出血路的重責，讓外界紛紛猜測，是否又出現了王子接班的可能？
對此，施振榮沒有把話說死，他說：“有朝一日我的持股將會傳給子女，在我交棒後，宣輝將會代表我的家族成員成為宏碁的董事會成員之一。他這股東，如何能支持宏碁的經營團隊，如何能夠有一個穩定的經營環境，他就有這個使命，這個角色絕對需要他去扮演的。至於需要他扮演什麼更進一步的角色？就看他自己的造詣，決定權絕對應該在董事會，以公司治理的角度來判斷。這是我的立場，他本身也充分瞭解。”
接班問題，施振榮了然於心。香港中文大學會計學院及財務學系的聯席教授范博宏分析，亞洲華人企業接班問題多，創始家族內部鬥爭、市場趨勢變化、國家政策，都有可能造成傳承失敗。尤其是變動迅速的高科技產業，接班人必須有足夠的應對能力，父傳子要成功，實需天時地利人和。為延續家族創業精神，不少歐洲家族力圖轉型，由家族治理交棒至公司治理，讓經營權雖能代代相傳，卻無法控制企業。
這與施振榮對施宣輝的期許，不謀而合。但同時也隱藏著另一種可能性：傳賢不代表完全不可傳子，如果兒子即是那位能開創新局的賢君，傳位又有何不可？一句“看他自己的造詣”，蘊含滋味亦是層次複雜。
倡言與虎謀皮，果然是王者之風，而施振榮在國藝會的經驗，也證明他確實有跨界治理、介入公共事務的才能，並非在商界對政治指點江山而已。2011年，施振榮接任國藝會董事長，是首次有商業界人士出任董座，處理國家如何發放藝文補助的棘手難題。當時，該會的基金孳息已難支應補助需求，尋求企業贊助也碰到瓶頸，“有心的企業很多，但他們可能捐了一輩子的錢，最後卻看不到貢獻在哪裡。”當時的執行長陳錦誠如是說。
現在也擔任國藝會董事長的施振榮，在主掌初期，為了讓企業挹注更多的資源，都以明確的專案計畫及具體的執行成效來爭取企業的贊助及支援。由於他來自企業界，甚至一開始就引起藝文界大佬質疑他將“藝術商業化”的聲浪。施振榮當時即不疾不徐地回應，外界不該把商業汙名化，“別把企業看成是奸商，而是藝術家也應該兼商，兼商，才能共創價值，追求永續。”可說在藝術領域，也留下他反復驗證王道12字訣的痕跡。
現在，施振榮的思想隨著王道薪傳班開課，點滴擴散到兩岸企業家。“霸道可以做大，王道才可做久。”金蝶軟體高級副總裁陳登坤上課後，有感而發地寫下這段文字。“原認為商場就是戰場，過去在商學院學的是如何打敗競爭對手、如何稱霸！但上過王道薪傳班後，才知道原來商業不僅僅是你死我活的競爭、如何稱霸才算贏，其實是可以以和諧共贏的方式獲得成功的。”海豐國際控股董事局主席楊紹鵬也說。
無論眾人的感動是出自於真心體悟，或者是課堂上的讚美之詞，施振榮的王道思想已經在許多商業精英的心中埋下種子，有一天終能開枝散葉，也許，到了王道思想綠樹成蔭的那一日，首先提倡王道的施振榮，仍會是大家吃果子時拜的樹頭──那一呼百應的萬王之王。
王道經營系統邏輯
王道是組織經營之道，核心理念是創造價值，利益平衡，永續經營，並通過六面向價值總帳論評估事務的總價值，才能長期平衡發展，達到最大價值。
施振榮的經營哲學
王道：創造價值，利益平衡，永續經營
微笑曲線：企業附加值更多體現在微笑兩端的設計和銷售，處於中間環節的製造附加值最低。
利他就是利己：利己雖然可以贏得一時，但是利他才可以爭千秋，為了利己，不得不利他，利他是最好的利己。
認輸才有機會贏：當虧損時應面對現實，除要將損失降到最低，如果原本的業務領域競爭不過對手或無利可圖，就要慢慢轉進別的領域，不要不認輸。
信任下屬，充分授權：要忍受下屬犯錯，這是成長必須付出的代價。
師傅不留一手：對於培育下屬，總是傾囊相授，樂於分享經驗。