3月28日，宏碁集團創始人、現任智榮基金會董事長的施振榮先生做客由中歐國際工商學院主辦的“高朋滿座”論壇，分享了“以王道推進華人優質生活”的主題演講。施先生講道：“王道即競爭方法要不斷地創造價值、平衡利益以達到永續經營的目的。為了讓價值鏈有效地整合，需要建構一個創新分工整合的生態，這個生態分工要清楚，利益要與共，生態要多贏，合作協定簡單易行，讓各自負責。整合讓世界變平，從垂直整合到垂直分工再到平臺競爭，通過大家一起努力，來推進未來華人優質生活。”
世界未來的競爭者不在美國
作者 | 施振榮
王道的核心信念：天道、地道、人道
王道這個思維實質上是我創業時一直的理念。在五年前因為跟陳明哲教授要做一個華人全球企業領導人的薪傳班，需要命名，剛開始用“中道”，後來發現中道好像積極性不夠，後來就叫王道。談王道的時候有很多矽谷的人說，王道怎麼跟霸道競爭？很現實的問題。實質上王道也講求競爭，只是它的競爭方法要不斷地創造價值、平衡利益，以達到永續經營。
所以，2500年前的孟子談王道跟現在我們談的王道不太一樣，因為那時是很多國家，而我們這裡要探討的是大大小小組織的“領導之道”。在座的各位都是王（領導）。
西方文化（尤其在美國）用“贏者通吃”來不斷提升競爭力，而東方文化一直講求共榮共存，這是東西文化的差異。易經講“天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子以厚德載物。”天、地、人講究的就是整個次序利益要平衡。
如何平衡利益，長續發展
“創造價值”，很重要的是談“六面向”的總價值。這是1989年我在臺灣的一個談“心懷科技，放眼天下”的演講中闡述的。那時候提臺灣的競爭力是要考慮創造價值的－分有形、無形、直接、間接、現在、未來六個面向。當時沒有“六面向”這個定義，為了有效溝通，我把它們命名為“六面向”價值總帳論。讀理工的人都知道品質不滅定義（編者注：品質守恆定律也叫物質不滅定律），價值也應該是不滅的，只是不同形態的存在，各種不同形態之間在不斷地交換，它有一個交換的機制，未來就是未來的現在，無形會漸漸轉移到有形的東西上面。如何讓這個平衡長期發展？這是整個人或組織在追求的。當然在這個過程裡要持續地達到總價值，期間不能被淘汰，否則就等於結束了，總價值也不要談了。
但是，人性都是對顯性的價值有感，對隱性的價值沒法直接感受到。現在“人類文明”最重大的三個系統是：
系統一，是資本主義；
系統二，是民主政治；
系統三，是管理系統（KPI，或者會計學）。
這三個系統所談的都是以顯性價值為核心，忽略了其間的隱性價值，這樣如果一個領導人要創造總價值以及要永續發展的話，就有一個盲點在裡面。這是從“六面向”來考慮的。
價值是大家共創的，社會上沒有買賣就沒有共創價值，在中華文化裡有唯一一點我不認同的就是“士農工商”的定義，商是價值的交換，它是讓社會價值得到體現的一種行為，但是過去人們好像都在談“無奸不商”，現在談的則是“無兼不商”。政治家也要“兼商”，因為政治做的都是無形的治理機制，間接影響所有人和整個社會發展。共創價值即市場需要什麼，社會需要什麼，我們就創造什麼，來做一個有效的交換。這就是創造價值，是所有利害相關者共同創造的。讓我們企業界的利害相關者（客戶、員工、股東、合作夥伴、銀行、供應商、製造商…）做到利益平衡是非常重要的。實際上利害相關者還包括不發聲的社會、地球環境…如果你不照顧他們的利益平衡，它反彈回來是很麻煩的事情。
看起來你做的是顯性價值的，但你有沒有間接破壞環境？有沒有讓社會風氣變得不好？你創造一個正面，卻帶來一個負面，所以需要一個總價值觀來思考這樣一個問題，只有大家利益平衡的時候才有團隊力量持續地合作。談到平衡我特別要強調了，它是動態的，不斷地要調整，是相對的，是比較出來的，不是絕對的，就像沒有絕對的公平，沒有絕對的平衡。在動態的情況下，只有在動的那一霎那才能有效地平衡，所以要不斷地調整促進社會進步。基本上談價值的話，你也可以瞭解到價值創造出來後本身有一個特質，它隨著時間的發展或供過於求的話，價值可能變成負的，因此要不斷創新來持續創造價值。
王道的思維也可以看作是利他主義。因為利益要平衡，自己想多的話就很難達到平衡，如果用利他的方法，名利雙收。雖然利是有形的，名是無形的。錢不是賺得最多，但是我最快樂，快樂值錢不值錢？幸福值不值錢？明天很有成就感值不值錢？你要從這個角度來跟世俗一般的思維要自我調整，因為很多的事情都是靠你心裡怎麼想。
反向思考 利他才是利己
談到創造價值，這是我在1992年談微笑曲線時想出來的座右銘，因為我寫書時是用講的，有人幫我寫。作者最後問我的座右銘是什麼，我就想到“挑戰困難、突破瓶頸、創造價值”。一定要尋求突破之道，為什麼會有瓶頸？一定是有困難。所以挑戰困難就變成我主要的座右銘。哪裡有瓶頸我就去突破它，因為瓶頸的存在讓社會很多價值沒辦法體現，絕對會有創造價值的空間。
如何突破瓶頸？我的做法也很簡單，別跟別人一起走，要創新。
拿我創業的經驗舉例，我一直在建構一個利益共同體，所有的員工都是股東，每個人都可以做決策。從我做起“不留一手”，所有的機制“不留一手”，我40多歲，我的二兒子今天也在現場，他早就知道不要碰公司事務，反正不傳給他。但是我現在要傳公益事業，也希望他能繼續傳承，一旦不行也應該有個心理準備，到時候能把我們建構出來的這些財產傳承給能夠勝任的人。
我在塑造整個公司文化時，都是以人性的盲點作為要改造的內容。一開始就不斷地反向思考，誰都要掌權。享受大權旁落。當然人都是為了要贏，但是為了要贏你不認輸的話，尤其是為了要面子，因為認輸沒有面子，但是面子已經不重要了，命還是更重要，那就不得不認輸。為了要命不得不放下面子，因為你要找到對的東西，利他是最好的利己，一開始創業我就以一個人性本善的企業文化作為思考。主要原因也很簡單，讓人才發揮潛能，就要有一個組織、文化、舞臺。我隨時都在盤算怎麼創造價值，土地增值很快，但也只有兩位數，拿錢用來放利息也不是很多（利息在臺灣每年百分之一點幾，在大陸好一點），但是人的價值呢？如果舞臺對的話後面加一個零很容易，再加一個零也不難，再多加一個零也有可能，如果環境不好的話，前面的符號變一下，正的變成負的話更不得了。
王道的分工合作，各負其責
剛剛有提到1992年因為宏碁要再造的時候，我就分析個人電腦的價值曲線，即微笑曲線，左邊是研發智財（智慧財產，即智慧財產權），右邊是服務品牌方面。因為相對的製造比較簡單，所以量比較大，我在這個曲線並沒有說不要做製造，製造業是很基礎的東西，只是在這個基礎上要有規模，所以總價值對就業有很大的幫助，這也是很大的價值。
但是現在我們國內來講，我昨天參加亞洲企業領袖會議，結論是全部產能過剩，沒有太多的價值，這個很容易供過於求，但是你製造那麼多，這些硬體都是載具，這個載具上要放有價值的東西，所以上面品牌好一點，賣得價值高一點，功能多一點就創造價值，hightouch（高觸感）。體驗非常好的就屬於加值，在這個上面做加值非常重要，但是做這些當然要不斷研究發展。智財權是無形的財產，相比有形財產更重要。
二次大戰之後，整個經濟的發展都是以垂直整合作為整個發展經濟最有效的方法，那時候大家都關著門，日本、中國、巴西、印度都這樣想，所有的活最好在一個地區做起來，或者在一個集團裡做起來，這是很多產業初期在發展過程中最有效的模式。因為最終是要整合的，什麼事情都自己做是最有效的。
但當一個產業開始成熟之後，慢慢就發現“垂直分工”是比較有效的，意思就是在一個垂直的價值鏈裡，做一段一段的分工，因為專注了，相對比較簡化，這個分工之間的整合很容易做好，經濟效益當然會更高，而且規模也會更大。很多產業的分工到最後就是合併。現在是全球性的水準整合，有人在做一個東西，全世界幾家供應商就夠了，這是一個大趨勢。
我們的戰略位置要思考，如果我是一個整合者該怎樣做？整合者在微笑曲線的意思是右邊整合左邊所有的分工，需要整合所有價值鏈及全球最佳資源。日本在80年代是世界第一，分工整合正式的啟動點在1991年，Harvard Business Review（哈佛商業評論）提出最大的名言就是computer less computer company，Fabless semi conductor company（不製造電腦的電腦公司，做半導體公司不要有工廠）。
日本為什麼沒有競爭力？就是因為在這個變革過程中，它的文化使其沒有辦法有效地隨著大趨勢發展。日本的整合儘量不找外邊人，我們稱之為短板理論。就是因為都要整合其中最弱的環節，一項比較弱，整個競爭力就拉下來了。如果是被整合者（事實上在分工體系裡只要不是做品牌的，往前各項都是被整合者），你在你的分工裡要做到最佳。即：技術領先、規模要夠大、成本有競爭力、品質、後期都要穩定。整合者的職責是針對客戶，很多複雜的價值鏈裡工作都是可以外包的，但整合者的責任不能外包。做一個整合者對價值鏈所有的知識要掌握，甚至要更深入，專注在無法外包的核心能力上，比如洞察客戶需求，品牌形象塑造。
同時為了讓價值鏈有效地整合，你要建構一個創新分工整合的生態，這個生態分工要清楚，利益要與共，多贏的生態，這個已經像王道一樣，合作協定比較簡單易行，讓各自負責。你可以想像產業變化那麼大，世界不斷在變，什麼都自己做的話，在一個公司吵都吵不完，但是如果變成這個分工的體系，就要自求多福，這個不行就馬上調整做別的事。整個社會資源面對多變的市場變化會比較有效。
未來的競爭者不在美國，在印度中國
國內現在以穩增長、調結構，調在哪裡？我覺得已經可以以華人優質生活創新應用做思考，這前幾年已經轉到製造重點，我們過去非常努力製造是為西方的優質生活，又便宜又好，加州有很多主婦們心裡不舒服，所以她們就發起了抵制中國製造的活動，一個月不到就投降了，因為每天碰到的都是中國製造，她不高興也只能認了。但是當時我們所有的資源都是為了西方人的優質生活在努力。我記得30多年前曾經在談日本人真的很笨，他們也是努力地辦事讓美國人去享受生活，日本人的生活物價那麼高，住得又那麼小，很辛苦。
我的感覺今天我們習主席在談中國夢，大家所認識的中國夢，當然民族一是要富強，我們離這條理論不遠了，但是我在談龍夢的時候，是全球華人的夢，如果希望在這裡談，我們的中國夢層次要更高，應該看到的是對??類的貢獻。讓大家嚮往中國的生活，這個恐怕要50年之後。
1999年的時候，遠東經濟評論的記者打電話給我，問我21世紀是華人的世紀，你怎麼看？我當時就跟他講，“華人的世紀”是以人多來決定？還是以21世紀華人中國對世界的貢獻多少來做決定。如果是我們的世紀，全世界包括西方（尤其美國）也做了很多，創造了很多新的思維。我相信如果我們有這個企圖心，我們是可以達到的。
《世界是平的》，那本書主要也在給美國的年輕朋友說全世界未來的競爭者不是在美國，年更可能來自印度、中國。所以很多舊的思維，舊的思維產業一定會“空洞化”，（編者注：空洞化一詞來源日本，產業空洞化指一國在工業化過程中，違背產業發展的客觀規律，盲目實現跨越式發展，國民經濟過度服務化或超工業化，從而使資本等生產要素的投入與流動日趨不合理，造成經濟結構的嚴重失衡，使製造業逐漸喪失國際競爭力，同時也使國內物質生產的地位和作用減弱，並導致物質生產下降，形成危機。）因為創造負價值，等於你投入了資源，因為你的成本高，你的環境需求大，你甚至有限的資源投資到那，那個事情本身沒有創造的價值，在這種情況下應該要主動地空洞化，政治人物不會這樣想，一空洞化馬上選票就沒有，我們要靠選票的話就會有這個問題。
整合新的思維就是要主動地把負價值空洞化。美國就這樣，美國只要毛利低於30%就開始動了，20%免談，我就移出去了，因為打不過亞洲的人，反過來它的有限資源就移到更高附加價值的工作去了。實際上沒有任何一個公司、國家能夠涵蓋整個價值鏈的所有競爭力，連蘋果牌的東西亞洲也多少做了貢獻——尤其在很多關鍵性的零元件，大家是一起為了世界進行分工。整合讓世界變平。
從垂直整合到垂直分工再到平臺競爭，80年代日本世界第一，80年代中間臺灣介入，美國人和臺灣聯手改變了這個生態。日本人之所以成為生態變革中的一個輸家是由於日本社會和集團文化的問題。所有各個產業成熟了以後都會變成垂直分工，到最後是一個開放平臺的競爭生態，如何能夠創造多贏跨界的平臺很重要。
平臺是把不同的價值鏈連接起來，再造新價值
最近我在寫新的一本書，平臺競爭是什麼意思？平臺是做什麼？我也是剛剛被逼得動腦筋動出來的，不一定非常成熟。平臺創造價值最有效的就是社會資源重新組合，原來無效的模式，把它變成有效的組合，這就是business model（商業模式）。當然要重新組合要有一個工具，現在的工具就是高科技，尤其是互聯網。平臺是把不同的價值鏈連接起來，每一個價值鏈都已經創造價值，但是因為成熟以後價值就不能再繼續成長了，但是如果你跨價值鏈有一個平臺，讓它有效地整合，又可以創造新的價值，未來的競爭是從這個角度來做思考的。
我個人的社會責任目前分三個：智榮基金會、國家文化藝術基金會（全名財團法人國家文化藝術基金會，簡稱國藝會）、宏碁。
新新宏基，我2000年的時候我叫新宏碁，現在就要叫新新宏碁，因為已經完全不一樣，而且為了迎接移動互聯網，舊的C&C（computer & communication）是硬體的思維，到了NEW C&C（computing and communication）的時候，完全是用軟體的思維，是一個平臺的思維，無所不在的，用BYOC（build your own cloud，自建雲）的思維，這是我自己想出來的。
“自建雲”是我為新新宏碁轉型提出的一個新的構想，為了創造價值，建構一個新的產業。我最近又提出一個internet of BEING（智聯網），物聯網是以資料為基礎，上面有資訊、知識， 最後是洞見。如果互聯網到處都是，如何產生效益？一定要有一個智慧在解讀有智慧的東西。我的思維很簡單，不跟美國走了，美國說東我就說西，美國要公共雲為主，我就私有雲為主，美國所有的big data（大資料）都要中央處理，我就分散式處理，分散在各行各業的智慧是不一樣的，分散在各個層次，從地方到區域到中央，各種不同，很多事情的組織就是一層一層上去，各個層級、各種不同的面向用分散式的思維，跟我的分散式管理都是一脈相傳。因為王道的思維可以用到很地方，面對新的未來我就完全用這個思維，去重新解讀未來整個世界會怎麼樣。我也希望經過大家一起努力，來建構這樣一個生態，對人類做出一些更具體的貢獻。
西方之所以進步，就是很多思維把它系統化了、案例化了，你們上的都是把它工具化，我們過去都是嘴巴講講而已，我不是只用講，我要寫書，我要把系統整理出來，我要想辦法開發一些工具，大家去用。
現在我也跟我們的同仁正在做“創值兵法”，多一個兵法就多一點學問，也符合我們的需求。我們整套系統思維的前面也要加王道，因為這個是品牌。
謝謝各位。
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