作者：施振榮
宏碁集團創辦人／交通大學王道經營管理研究中心榮譽主任
出版日期/編號：2020.11.17 / 001
編按：本文作者為宏碁集團創辦人／智榮基金會董事長施振榮，目前他也是交通大學管理學院「王道經營管理研究中心」榮譽主任。他積極推廣王道思維，不僅要將這源自東方原創的管理哲學落實推廣到企業的經營管理，更要進一步推廣至國際，讓東方原創的管理心法也能對全世界做出貢獻。
作者在本文依序以a)引言、b)推廣王道之動機、c)王道經營管理策略、d)王道經營管理行動於Acer 落實、e)王道經營管理策略於TSMC 落實、f)王道經營管理之推廣等六大類別，共以14個子題來論述王道思維，以引言來點出提倡王道的重要背景與因緣，再談到推廣王道之動機係為了突破西方資本主義的盲點，接著談王道經營管理策略的各個重點面向，然後再進一步談王道經營管理策略落實於不同情境（落實於Acer 與TSMC），最後以王道經營管理的推廣做為總結，作者也期待藉由本文《王道領導哲學的國際觀》讓更多人認識王道思維與理念。
引言
「王道」係2500年前，由戰國時代儒家代表人物孟子提出呼籲列國的為王之道，當時王道談的是身為一個國家領導人的領導之道，主要是強調以德服人的思維，孟子還提出「民為貴，社稷次之，君為輕。」在當時那個時代，思想家就已提出「天下為公、世界大同」等觀念，是中華文化很重要的中心思想。
本人從小就深受中華文化的影響，並潛移默化在的思想中。40多年前（1976年）宏碁創立時，就提出〝人性本善〞的組織文化，並經過多年的實務歷練，在退休數年後，2011年並與陳明哲教授（美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授；國際管理學會Academy of Management終身院士暨前主席，協會係由2萬多位教授組成）為了培育華人全球企業領導人，因此開辦傳承班，並命名為「王道薪傳班」。
資本主義的盲點
西方資本主義的發展，在贏者通吃的思維下，一開始追求的是「股東權益最大化」，後來發現一些盲點存在，因此修正走向「利益相關者最佳化」，恩隆案發生後，開始提出公司治理，進而發展到要求企業要做好「環境保護＋企業社會責任＋公司治理」（ESG）的階段。
此外，西方學者也提出三重底線（Triple Bottom Line）的概念，強調企業經營要能永續發展，最重要的就是要能堅持守住三重底線的原則，包括企業財務、社會責任、環境責任三者要兼顧。
不過西方追求人類文明的永續是由外而內，東方王道理念的思維則是由內而外追求永續，關鍵在於領導人要具備王道的基本信念，考量如何創造價值、利益平衡才能追求永續發展，讓人類朝更文明的方向邁進。
東西方經營理念的差異
西方資本主義的思維為追求股東利益最大化，因此思維上是「贏者通吃」，不同於東方追求的是「共存共榮」。
面對全球化的發展，過去幾十年來已發展出很有效的運作生態，對所有參與全球化的人來說都是最有利的發展，不過也因為有少數贏家以贏者通吃的思維，對一些輸家帶來負面的影響。
為此，推動全球化所創造出來的利益，就要挪出部分的資源來補償這些弱勢的利害相關者，用以再教育並協助其推動轉型，建立未來共創價值的新能力，並繼續共同參與為人類文明創造更多新價值。
由於在全球化過程中，跨國企業往往都是贏家，在世界是平的發展趨勢下，原本在美國本土的一些工作被國外取代，全球分工合作更具競爭力，雖然因此會造成有些人成為弱勢的邊緣者，但也不該因此走向保護主義或美國優先的政策。
為了與全世界一同攜手共創價值，政府需要超前部署。政府應了解自己所擁有的資源及優勢所在，朝未來最能有效創造價值的方向來定位及發展。
雖然每一個人或國家，往往會有本國優先的思維，但個人的經驗是「利他是最好的利己」，在發展的過程中要能與他人攜手共創價值，滿足巿場需求，借重全球的資源來創造價值，並在全球化的過程中，照顧這些弱勢被邊緣化的人，讓他們的基本生活無虞，並透過再教育協助他們轉型，未來繼續參與共創價值。
在此過程中，領導人也要思考，用什麼方法或機制，可以來協助大家一同共創價值且利益平衡，更重要的是，要以共存共榮的思維來面對全球化的種種新挑戰。
王道的三大核心信念
於是在2011年就提出王道在現代的新意義，所謂的「王道」並非帝王之道，而是大大小小組織的領導人之道，而為王之道，就要關懷“天下蒼生”。
這裡所指的天下蒼生是有範圍的，企業在自己所選定的範圍內，照顧其顧客、員工、股東、供應商、經銷商、銀行及社會、自然環境等利害相關者（Stakeholders）之利益，並且要兼顧所有利害相關者的平衡。
王道的三大核心信念就是「創造價值、利益平衡、永續經營」。這三大核心信念也與中國傳統的「天、地、人」思維相互呼應。創造價值談的是〝地道〞，強調的是出自《易經》的「地勢坤，君子以厚德載物」；利益平衡則是〝人道〞，強調的是「仁禮」，談的是多方間的相互關係與秩序；永續經營談的則是〝天道〞，強調的是「天行健，君子以自強不息」。
在三大核心信念中，「創造價值」是重中之中，所創造的價值，更要由「六面向」來看待。而如何才能為社會創造價值呢？關鍵就要思考如何藉由不斷創新以創造價值。舊的事物在發展過程中慢慢會貶值，只有透過不斷創新，才能繼續創造出新的價值出來。
其次談到「利益平衡」，由於價值需要有很多利害相關者來共同創造，因此在創造價值外，還要建構一個所有利害相關者可以共創價值的機制，且要確保利益平衡，才能建構一個所有參與者能相互信任的合作機制與平台，這就是王道精神所在。
西方民主政治的理念是人人平等、一人一票，從這個角度來看，這是〝絕對平衡〞，但從社會文明進步的實際發展來看，每個人對於社會貢獻的價值有所不同，因此，談利益平衡不應追求〝絕對平衡〞，而是要追求〝相對平衡〞、〝動態平衡〞，需要有權重的概念來做修正。
最後談到「永續發展」，企業追求永續發展，在創造價值的同時就必須要兼顧利害相關者的利益平衡，如此才能永續。否則一旦利益不能平衡，利害相關者就會無法共創價值，原本的生態就會無法永續發展下去。
六面向價值總帳論
而為了要創造價值，也特別提出「六面向價值總帳論」，強調所創造的價值要從六個面向來看待事物的總價值，在〝有形、直接、現在〞的顯性價值外，更要重視〝無形、間接、未來〞的隱性價值。
也唯有透過不斷創新創造價值，持續建構一個能共創價值且利益平衡的機制，才能達到永續經營的目標。
管理學過去〝有形、直接、現在〞的顯性價值，已發展出可以具體量化的KPI指標，有系統的量測方法及工具，相較之下，目前對於〝無形、間接、未來〞的隱性價值，由於不易具體量化因而較未受到重視。
但領導人要為組織及社會創造價值，在顯性價值之外，就要兼顧隱性價值，例如人才培育、品牌、研發等等，都是〝無形、間接、未來〞的隱性價值，領導人要領導人要重視並投入心力及資源，顯隱並重，以追求長期最大的總價值。
王道與社會責任
企業的存在是因應社會的需要而成立，所以企業成立要先問能對社會提供什麼新的價值，透過企業來滿足社會的需求。而經營企業就是利用社會的有限資源來創造價值，同時創造適當的盈餘，讓企業永續發展。
經營企業本就應該要善盡其社會責任，在公司成立的第一天就把企業的社會責任（CSR）放在心中，以照顧天下蒼生的王道思維來經營企業，領導人也要思考如何為社會創造「六面向的價值」。
當企業落實推動社會責任時，尤其要重視保護環境與自然生態，雖然社會和自然環境不會說話，也不像其他人會反應意見，容易被忽略，但它們都是重要的利害相關者，也與「無形、間接、未來」關聯性最大，如果不在一開始就關注，一旦社會或自然環境反撲時，所要付出的代價將會遠過事先考慮所投入的成本。
所以經營公司不只要照顧股東，也要同時兼顧所有利害相關者的利益，尤其不能為了追求「有形、直接、現在」的顯性價值，而破壞「無形、間接、未來」的隱性價值，否則長期算總帳，所創造的總價值可能會是負的，身為領導人絕對不能短視近利。
此外，回饋社會除了社會一般期待企業進行捐款（捐出有形的資源）外，其實企業也可以捐出無形的資源，諸如可配合企業的專業能力、經營能力、企業影響力來回饋社會許多無形的資源，對社會做出更多的貢獻。
王道與公司治理
此外，經營企業也要重視及遵守公司治理。企業經營過程中難免出現各種問題，但若能以「誠信、透明、公平、負責」的公司治理精神，做為企業建立永續發展的機制，當企業發展不順時，公司治理做得好的公司，將可協助企業突破困境、起死回生。
公司治理是一種文化、價值觀，最後反映到行為。因此，不是光用講的，而是要落實去執行。有時會突然聽到一些知名企業爆出地雷、內線等弊端，其實，這些企業很多都有其長期經營的價值，若公司及早建立公司治理，則有機會預防弊端的發生，或一旦出事也較容易找到接手者，進而保全企業應有的價值。
領導者的思維也要「由內而外」，發自內心，進而影響行為並建立起公司治理的新機制，才能做出有利企業永續發展的事。
由於政府法令對企業推動公司治理的要求是「由外而內」的要求，這與王道思維是「由內而外」的要求不同，企業組織文化的影響力遠比法令規範重要，因為法令再嚴，如果沒有王道思維，為了利己總能找到變通之道或灰色地帶，因此要有效落實公司治理，就要落實王道思維的組織文化。
企業在經營過程碰到決策失誤、市場變化、競爭者打擊、景氣起伏等而業績不振在所難免，只有企業平時就善盡其社會責任，同時不斷提升企業核心能力，建立良好的公司治理機制，相信在面對問題時就能迎刃而解。
再造宏碁與「（新）微笑曲線」
以Acer的經驗來看，由於高科技產業變化快速，當原本創造價值及利益平衡的機制無效後，就需要啟動變革。
宏碁自1976年創立後，分別曾在1992年進行第一次再造—「再造宏碁」，並於2000年進行第二次再造—「世紀變革」。此外，2013年底宏碁再次啟動再造，則是史上的第三次再造。
宏碁在1992年啟動第一次再造，也是以王道哲學一以貫之，面對未來進行調整。原本裝配PC可以創造價值，後來因裝配PC的附加價值有限，因此公司需要推動變革轉型，並以王道的思維，來找到新創造價值的空間。
當時為了要和共創價值的同仁及整個PC產業生態溝通，所以在1992年提出「微笑曲線」。（如附圖）
「微笑曲線」簡單來說，就是一條說明產業附加價值的曲線。從橫軸（X軸）來看，由左至右代表產業的上中下游，左邊是研展，中間是製造，右邊是行銷；縱軸（Y軸）則代表附加價值的高低。
以市場競爭型態來說，曲線左邊的研展是全球性的競爭，右邊的行銷是地區性的競爭。當面對全球性的競爭時，技術一定要是全球最佳的技術之一，否則就會沒有競爭力；至於品牌行銷面對地區性的競爭，就是要借重當地化的行銷管理能力，才能有效經營。
從微笑曲線來看，PC裝配在價值鏈的附加價值相對有限，而研發、零組件及品牌行銷、服務運籌等相對附加價值較高。
為了與同仁溝通，所以特別畫了這條微笑曲線，並告訴大家，希望公司在科學園區的作業人員，把中間附加價值較低的裝配工作移到海外巿場所在地生產，台灣的能量就移到左邊來生產主機板、附加卡以及右邊的運籌服務等具有更高附加價值的領域來發展，當年就以微笑曲線的理念來推動公司的第一次轉型再造。
在經過二十多年後，如今數位經濟時代來臨，在產業4.0、AIoT等產業發展大趨勢之下，面對未來，產業要轉型升級，就要進行跨領域整合才能創造以用戶為中心的新價值，藉由共享資源，攜手共創有形與無形的效益，落實在體驗經濟與共享經濟，因此在2019年提出了「新微笑曲線」。
「微笑曲線」（1992）與「新微笑曲線」（2019）的最大差異，就是以前是二維的思維，但面對未來，要在新經濟時代創造更高的附加價值，需要有多維的思考。
所以提出「新微笑曲線六維觀」，以X（上中下游）、Y（附加價值）、Z（領域別）三軸，再加上要考量「時間軸、有無形軸、直間接軸」畫出「新微笑曲線」。（如附圖）
不同產業領域都有各自的「微笑曲線」可以詮釋其附加值所在，而「新微笑曲線」強調的是藉由跨領域整合，才能在新經濟中創造新的體驗並共享資源，如此才能創造新價值，這也是台灣未來轉型升級提升附加價值的關鍵所在。
舉例來說，台灣兩大優勢產業—ICT產業可以和醫療產業相結合，在AIoT的應用發展下有機會追求世界第一，對全人類提供更優質且服務更好的醫療服務做出具體貢獻。
未來如果要掌握新經濟的機會，就要專注在從日常工作與生活中洞悉用戶的體驗，「由右引左」，以微笑曲線右端市場使用者的需求出發，引導左端開發新技術，並將很多的技術整合起來，在這個平台上讓消費者有全新的體驗，同時有效利用平台創造出共享經濟，讓平台生態圈的參與者都能共榮共享。
而轉型就是要找到公司的新定位，並在新生態中找到可以創造價值且利益平衡的新模式。
宏碁在第一次再造時，就提出內部創業及21世紀要達成21家上巿公司的目標，同時以「全球品牌、結合地緣」的策略，和所有利益相關的合作夥伴一同共創價值且利益平衡，並授權當地的決策，裡頭有許多是隱性的誘因。
藉由溝通，建立起轉型的共識，並一起落實，宏碁完成了第一次的再造，並重拾公司成長的力道，找到重新創造價值的新模式。
到了2000年時，宏碁展開第二次再造（世紀變革），將公司一分為二，把研製服務事業與品牌事業分割成二家公司，宏碁專注在品牌的經營，而研製服務事業就分割出去成立緯創資通，讓不同的分工重新建立新的利益平衡機制，同時在各自分工領域專注經營並提升競爭力，且在經過轉型變革後，終能再次恢復成長的動力。
三造宏碁
2010年之後，由於客觀環境的改變，PC產業的成長開始趨緩，被智慧型手機及平板電腦等其他行動裝置所取代，加上Apple一系列產品掀起一股新浪潮，對固守PC領域的宏碁帶來衝擊，加上當時的經營團隊還用舊的PC思維模式來經營，沒有新的突破性思維，因此經營得十分辛苦。
一個勝利的方程式在一個產業裡面都有其時效性，像在ICT產業十年已經很長了，所以每十年都要再造一次，重新尋找致勝的策略。當大勢已改變，即便是世界最強大的公司也沒辦法逆勢操作。
所以在當時特別呼籲，宏碁要趕緊找到新的勝利方程式。而要尋找新的勝利方程式，最重要的就是要改變舊思維，同時因應產業趨勢與市場需求，建立新核心能力，才能因應大環境的改變。
不過由於本人在2004年底就已由宏碁公司退休，當宏碁公司經營再次遇到逆風，加上當時宏碁的董事長與總經理在2013年底雙雙請辭，在沒有其他選擇下，臨危受命，不支薪回去擔任了210天的宏碁公司董事長，並啟動了宏碁的三次再造，重新以王道思維來引領宏碁面對新的挑戰。
推動變革，「5C決策原則」
從王道思維來看，每次的變革都是因為原本的模式創造價值的能力開始受限，因此需要調整未來能創造價值的新方向，其次就是建立利益平衡的新機制。王道就是談創造價值與利益平衡。
變革轉型時，思維要先翻轉，其次機制也要翻轉，行為方能落實。至於推動變革的步驟，「塑文化、擬願景、定策略、調組織、採取行動」這五大步驟要不斷周而復始，且環環相扣。
尤其在推動變革過程中，溝通非常重要，不論是塑造新願景或規劃新策略，都要形成共識。
溝通要由上而下，先與變革相關的主管一起集思廣益並充分溝通，在主管達成共識後，接著就是要對基層員工溝通，基層的員工都在看，甚至心態上會抗拒變革。
因此提出所謂的「5C決策原則」就是：「Communication（溝通）、Communication（溝通）、Communication（溝通）、Consensus（共識）、Commitment（承諾）」。
推動變革一定要與全體同仁不斷溝通，讓大家體會到公司已到不得不變的關鍵時刻。而且在溝通達成共識後，希望大家就要有所承諾，如果有好的辦法就提出來，如果沒有其他更好的辦法，那現有的共識就是現階段最好的辦法，大家就一起去落實執行。
變革轉型猶如大船轉向
推動變革轉型，就猶如大船轉向，轉向時如果轉得太快就會翻船，但轉得太慢又會失去動力，到時轉型成功的機率會降低。因此太快或太慢都不行，對掌舵者來說是很大挑戰，在轉向的過程中要穩住方向、穩住大家的信心。
尤其變革是為了要面對未來，因此每次變革都需要配合發展的新方向重建新核心能力，要捨得丟棄原本已沒有競爭力的舊包袱，否則拖住未來，並用時間來累積新核心能力，才能建立起公司的新競爭力，繼續創造價值。
因此，宏碁三造的轉型變革方向，為了繼續創造新價值，就是在原有PC生態找到可以創造利潤的新巿場區隔，重新投入資源，並選擇性地放掉無利可圖的巿場及產品，不以追求營運規模為目標，只接有利可圖的訂單。
此外，宏碁公司的新願景也由過去以硬體為主，逐步變革轉型成為以「硬體＋軟體＋服務」為新願景的公司，掌握雲時代的契機。
尤其面對未來，宏碁將以服務為導向，以使用者為中心，宏碁所提供的服務將是結合「硬體＋軟體＋服務」，更需要整合跨領域的夥伴一同攜手合作，並以「新微笑曲線」來與大家溝通，並培養新核心能力。
台積電的王道經營哲學
早期高科技產業的發展原本是垂直整合，但90年代開始，整個世界的產業趨勢開始走向分工化（Disintegration）。
1991年哈佛商業評論（Harvard Business Review）的一篇文章就提到，世界已開始朝向“Computerless computer company”（電腦公司不再製造電腦）及“Fabless semiconductor company”（半導體公司也沒有晶圓廠）發展。
而這場個人電腦與半導體產業的典範轉移，始作俑者就是宏碁與台積電。在個人電腦領域，宏碁在1983年推出自有品牌並同時提供代工服務；而在半導體領域，台積電1987年創立並啓動專業晶圓代工的創新商業模式。
台積電也在晶圓代工這個創新的模式下領先同業，從一開始世界三流的技術，在對的經營模式下一路累積實力，不斷擴大規模及投資，如今成為世界一流的頂尖企業，並專注在晶圓代工的分工領域創造價值。
在半導體的產業生態中，台積電也建立起利益平衡的機制，除了與設備供應商攜手合作，在新設備開發過程就提供許多協助並回饋試用意見，此外，台積電不與客戶競爭，專注在晶圓代工領域，讓客戶專注開發符合巿場需求的IC設計，與客戶沒有利益衝突，並與客戶建立長期信任的關係，不像他的競爭對手三星或英特爾。
台積電創辦人張忠謀先生雖然從不談王道，但他有東方文化的深厚底蘊，也了解西方文化，實際上他的經營信念就充分反映了王道精神，並落實在台積電的經營模式中，與客戶及供應商等所有的利益相關者一同共創價值，可謂是王道領導哲學的最佳範例。
推廣「王道經營會計學」
由於大家總是習慣看得見的「有形、直接、現在」的顯性價值，較容易忽略看不見的「無形、間接、未來」的隱性價值。不只企業績效管理的KPI評估制度偏重顯性價值，就連現行的會計制度也不例外。
為改變這個現象，特別與台灣大學會計系劉順仁教授一起推動「王道經營會計學」，雖然還是以IFRS為標準，但要融入「王道經營會計學」的理念與精神，採用〝備註〞的方式在財務報表中補充說明，同時並建立「王道價值報表」，來評估隱性價值的部分，企業應擬定組織內部自己的評估準則，持續長期且定期（每季或每年）編列，做為公司內部經營的重要參考。
那要如何來評估隱性價值呢？由於不同產業有不同標準，所以可以和同業比較或和自己前後比較，長期下來就可以看出對隱性價值的投資是否具有效益。
「六面向價值總帳論」長期以來也鼓勵大家要以王道思維，從六面向來算總帳，一直以來會計報表體現的都是偏向「有形、直接、現在（短期）」的具體數字，但一家企業真正的價值，一定還要納入「無形、間接、未來（長期）」的隱性價值，諸如在研發、人才訓練、企業形象、社會公益的投資，才能「算總帳」，展現出企業真正的價值所在。相信企業只要長期在隱性價值的投資，最後一定會反映到所創造的顯性價值上。
與交大攜手成立「王道經營管理研究中心」
為了長期繼續投入王道相關的研究，智榮基金會（由本人創立）與台灣交通大學管理學院於2020年特別攜手成立【王道經營管理研究中心】（Sustainability Leadership Research Center）。
研究中心在交大管院的教授帶領下，更系統化地研究王道思維，以永續經營及領導力做為研究核心，同時以「企業傳承」、「企業轉型」、「企業創新」等議題為研究主軸，陸續將以更多國內外的王道企業案例讓外界更能了解王道的精神所在。
也期待王道經營管理研究中心，未來能以東方的管理哲學理論來做研究架構，對世界文明做出更多具體的貢獻。
再以宏碁為例，如果從有形、直接、現在的顯性價值來看，宏碁一定不是最傑出的企業。但如果從六面向總價值來看，尤其在無形、間接、未來的隱性價值方面，宏碁為台灣社會培育及訓練了最多高科技產業的人才，並帶給年輕人信心和希望，同時Acer品牌也在國際上提升了華人品牌的形象，更有助其他台灣品牌朝國際化發展，這些才是宏碁存在最珍貴的價值所在，這也是王道思維所追求的目標。
回頭看宏碁一路走來，不僅是台灣高科技產業人才培育的搖籃，在ICT與半導體領域的許多領導企業也都因為合併宏碁相關企業而有宏碁的DNA在其中，包括台積電（合併德碁）、聯發科（合併揚智）、鴻海（合併國碁）、大聯大（合併建智）等國際化企業，雖然這些被合併的公司名字不再，但卻融入合併他們的企業中繼續共創價值，繼續發揮王道影響力。
換言之，宏碁的王道文化除了透過宏碁事業經營的國際化過程將王道理念國際化，也同時透過這些具有宏碁DNA的國際化企業將王道文化進一步延伸到更多不同領域來提升王道思維之國際影響力。