企業在長期發展的過程中，難免因市場變化、資金及財務問題、管理的疏失而陷入困境，當企業面臨這些問題時，就已不具備創造價值的能力，此時就要啟動變革，換腦袋或換人。甚至當企業財務結構不良，則已不具備變革的基礎，此時只能啟動重整。
企業重整可分為兩大類，一是透過法定程序進行重整；另一類則是經營者主動放棄主導權，對外尋求協助，以找到新資源及新管理者，我稱之為「類重整」。尤其在企業存亡的關鍵時刻，如果企業本身還擁有無形資產，如客戶訂單、技術、產品、人才等，只是現金周轉不過來，透過重整可讓企業浴火重生。
在美國，企業重整成功的案例很多，但在台灣則非常少見，東隆五金、國喬石化算是台灣少數企業重整成功案例。台灣之所以企業重整的案例少之又少，主要有兩大瓶頸：一是文化與價值觀，二是相關法令時效的問題。
企業要進行重整，一定要投入新的資源，最重要的包括：資金及新主導者。在資金方面，在國外一旦進入重整，金融機構等債權人往往會同意將債務打折，一方面保護部分的債權有機會回收，另一方面則是給新投入資源者有誘因願意拿出資源參與重整。
在美國，企業進入重整的程序後，為保護所有的債權人能被公平對待，不會有差別待遇，往往是由律師擔任重整委員會的主席，而不會由原管理者來主導重整，因為如果由原管理者介入重整，其他債權人也會擔心原管理者可能為保護自己的利益，而不能客觀且公平對待所有的債權人，如此將對其他利害相關人不利。
不過這兩點關鍵因素在台灣都存有盲點。在資金方面，由於過去往往債權人都是公營銀行，不願意配合將債務打折，新投資者就缺乏參與重整的誘因。其次在管理者方面，台灣往往都因原董事長不願放棄主導權，導致不利重整的推動。
尤其台灣的企業在財務方面，往往用短期資金（借貸）來做長期投資（擴大規模），這是因文化價值觀導致企業經營出現問題。
智融集團曾在2005年成立再造基金，投資一些經營面臨挑戰的企業進行類重整。當時我們以合理的價位投資這些企業，但要完全主導經營權，進入後就積極調整企業體質，讓企業能起死回生，重新創造價值。
雖然智融集團再造基金比起美國投入企業重整的投資報酬率，就顯性價值來看只能算是差強人意，但如果加上所創造的隱性價值就較平衡了，例如保障了銀行的全部債權得以收回、讓員工得以繼續就業而不致因失業影響眾多家庭，也讓企業原本的無形資產能夠重新創造價值。
以近日媒體報導的慶富案為例，目前公司已出現資金調度的問題，不管未來債權人是否到法院申請重整或原大股東願意放棄主導而主動啟動類重整，我認為都應用王道精神來進行再造，這對政府（客戶）、債權人、原投資人都最有利。
慶富案的利害相關者應該由王道思維來思考，大股東也應主動放棄主導權，慶富才能吸引到新的投資人投入資源改善財務結構，並進一步找到一個未來能共創價值的新機制與新結構，而重整能否成功的關鍵將是：1.自有資金比率要足夠，2.健全的公司治理，3.有正確理念的新經營者，如此才能保障所有的債權人及利害相關人。
（作者為宏碁集團創辦人／智榮基金會董事長 施振榮）