智榮基金會

組織在發展的過程中，遇到危機事件不可避免，重要的是，當遇到危機事件時，如何面對危機，進而化解危機。

當遇到突發事件時，組織要立刻面對，以專業來處理並採取行動，不怕面子問題，甚至要動員，大家分工並集思廣益處理危機事件。雖然突發事件的危機來得快，但只要處理得當，就可以立即化解危機。

從王道來看，組織存在的價值，是要為社會創造「六面向的價值」，包括「有形、直接、現在」的顯性價值與「無形、間接、未來」的隱性價值。當危機發生，就會讓所創造的總價值減損。

因此，在危機發生後，要把所創造的價值翻轉回來，就要採取適當的行動，以降低顯性價值的損失，同時也要考慮對隱性價值的長遠影響，在過程中及時投入資源、人力等等，防範未然，才能讓六面向的價值儘早回復。

舉例來說，宏碁1984年發生「318事件」，宏碁在竹科園區的IC遭竊，損失約4,000萬元。當時在事件發生後，我了解損失有多少後，立即就召開記者會，對外公告實際的狀況。

公開的目的在於要讓失竊的IC贓物沒法被帶出海外，否則到時就算破案也追不回來；其次是公開對外界宣布「宏碁人性本善的企業文化不變」，因為當時刑事單位與媒體都認為是內賊所為，但我相信我們的員工，這個宣布不僅安定人心，也更強化員工對公司的向心力，讓危機變轉機。

事件發生後，兩家銀行也立即提供各50萬美元（依當時匯率約新台幣2,000萬元）的採購信用額度，公司也對外提供200萬元破案獎金，最後順利破案，宏碁也因這個事件登上社會新聞，公司知名度大增。

從王道思維來看，如何將「危機」化為「轉機」，就是要將突發事件帶來的負面價值轉為正面價值，並讓所有利益相關人齊心協力，一起克服問題，才能讓危機變轉機。

另一個例子是2001年的汐止東方科學園區發生大火，雖然宏碁總部所在的D棟大樓未受波及，只有少數位於A棟大樓的辦公室受影響，不過在媒體大幅報導下，造成員工與國際客戶人心惶惶，社會各界也十分關注。

於是我夫人葉紫華到現場坐鎮，我也馬上對外召開記者會，同時清查可能的損失後，對外界說明情況，加上有保火險，實際會發生的損失並不大。同時也寫信向國外客戶及供應商說明，讓大家放心。

還有一個例子是1981年有媒體報導「傳神通即將併吞宏碁」新聞，這是錯誤的消息，報導出來後我立即請媒體更正，同時也寫信給客戶及供應商說明，反而讓大家對我們更有信心，讓公司的經營沒受到影響。

組織遇到危機時，就是要把實際的情況透明化，對內外說清楚，讓大家了解實際的情況，才不會各自解讀，產生不利的影響。

總而言之，危機就是轉機，要及時處理，面對未來，建立全員的危機意識，儘快回復，才能轉負為正。