我個人的形象應該是科技業或製造業，不過我1976年創業的時候就是投入服務業，因為創業當時缺乏資金，只能以服務業開始，因此我引進了美國的科技跟產品，替很多工廠做研究發展，為客戶服務。
2000年時，宏碁把製造業務分割出去，專注在品牌行銷服務的領域發展，轉型後宏碁多年來都是台灣規模最大的服務業者。
服務業創新價值的空間 是製造業的5倍
在我退休後，我一直在思考如何才能提升台灣的整體競爭力與永續發展，我認為，服務業將是台灣經濟長期發展的新動力，而且我也發現服務業這個領域比起製造業，有著千倍的機會，不過也有100倍的挑戰。
為什麼說是千倍機會？
從GDP來看，台灣服務業的GDP產值是製造業兩倍多。其次，從可創造的附加價值空間來看，台灣的製造業在世界上已是頂尖，未來改善的空間相對有限，反觀服務業
未來可創造的附加價值空間預估至少是製造業的五倍。
此外，由市場空間的角度來看，台灣的市場規模只占全球市場不到1％，如果未來服務業可以國際化，市場規模可以有100倍的成長空間，那大家可以算算看，是不是等於服務業有千倍機會。
服務業國際化 王道才能致勝
不過服務業這個千倍機會需要下一個百年來努力，想像空間非常大，但相對也面對很大挑戰。
服務業千倍商機＝2（GDP）X 5（附加價值空間）X 100（市場空間）
服務業百倍挑戰＝5（創新價值）X 20（國際經營）
挑戰在於，服務業要提供具有容易複製的創新價值，比製造業難度高五倍。比如說，科技的創新可以在實驗室裡創新，做好了就可以大量複製；但服務業的創新，要做實驗一定要面對活的人、不是死的機器，而且每天變化，還要複製與量化，相對挑戰是比較大的。
何況各國服務業一般都是受保護行業，要打破人家的國門，進去做服務，相對在國際經營的挑戰難度更是大了20倍，比製造業大得多。
服務業要國際化，更要具備王道精神才能致勝。
除此之外，服務業的經營需要關心端到端，且要直接面對消費者，其間所面對的利益相關者的數量，相對比製造業多很多。
在此情況下，從端到端、國內到國外、各種不同的利益相關者，都需要以王道的精神與思惟來對待所有利益相關者的利益及平衡，如此才能致勝。
現在是經濟轉型關鍵的時刻，我相信基於台灣的長期競爭力考量，推動服務業國際化，將是台灣接下來30至50年的希望工程，我也希望有志者能勇於投入，一同來面對這個新挑戰。
（鄭景尤整理）