2013年11月21日，宏碁因經營面臨大環境惡劣的挑戰，在董事會臨危授命下，我回任董事長，當時由於我的家族是最大股東，加上對宏碁約35萬股東、全球員工、客戶及往來合作夥伴的社會責任，我義不容辭，回到宏碁並展開三造宏碁的變革轉型。
惟客觀環境十分嚴峻，內部也問題重重，宏碁的變革轉型面臨極大的挑戰，但為了面對挑戰，一開始我們就進行大刀闊斧的變革，並先由新任董事長黃少華與執行長陳俊聖的人事安排著手，之後大家一同擬定公司的新願景與發展策略，在取得同仁的共識後，朝新方向轉型。
在三造中，我也特別提出公司內部決策形成的五C原則，所謂的「五C」就是：「Communication（溝通）、Communication（溝通）、Communication（溝通）、Consensus（共識）、Commitment（承諾）」，讓公司上下都能感受到我們對於溝通這件事的重視。在此同時，為了公司的永續傳承，也積極啟動組織年輕化的安排。
我在董事長的位子上啃了210天的饅頭後，就交棒給現任的黃董事長與陳執行長，將經營公司的重責大任傳承給下一棒，但我還是以顧問的身份繼續擔任宏碁新事業－自建雲(BYOC)的首席建構師，與大家一起打拚。
配合雲時代的產業大趨勢來臨，這段期間我也先後提出一連串的創新策略，包括自建雲、智聯網（Internet of Beings）、智雲體（BeingWare）等新事業的策略方向，這些都是有別於美國、大陸等大國家所主導的思維，在取得同仁的共識後進一步落實推動。
二年半前，當時公司面臨重大虧損，因此如何「開源節流」是我們的重要工作。但如果我們只在PC的舊領域開源，則反而做愈多會虧愈大，因此我們必須要積極朝高毛利的方向轉型。這也是為何這段期間以來宏碁的公司營收持續下降，引起外界的關切，是因為我們策略性只做有獲利的訂單。
另一方面，我們也積極要在新事業領域開源，但遠水救不了近火，不過我們還是不得不在新事業發展上努力，因為這是在雲端及物聯網時代要走的新方向，如何將公司各種有形與無形的資源轉進新方向十分重要。
我記得當時（2014年初）我就在宏碁的尾牙活動上對同仁說，此次轉型如同大船轉向，前方已看到冰山，大船要往前走就要避開冰山才不會撞船，因此不得不調整方向轉彎。
但轉向時也不能轉太快，否則會翻船，但又不能轉得太慢，還需保持一定的前進動力，否則動力又會消失，這也是我們面對的現實。而且這艘大船在避開冰山的同時，還要積極尋找新大陸，這也是宏碁面對的挑戰，一旦確定目標與方向是對的，接下來就要加速航行。
當時我也告訴大家，我期待宏碁的變革轉型可以在三到五年後看到具體的成效，如今已過了二年半，公司內外、投資人及我心裡也都很急，但急也沒用，仍需要按部就班來推動變革轉型，但我在內部的確已看到初步的跡象，我們正走在對的方向，朝「硬體＋軟體＋服務」的新願景前進。
而經過長時間的規劃，宏碁的組織架構也在今年初經董事會通過後，將以個人電腦等硬體產品為主的核心產品事業，與自建雲和電子化事業群等雲端結合服務的新事業的組織劃分開來，使宏碁能夠加速朝新事業轉型與發展。當然這個核心產品事業群也會同樣進行轉型，切入做垂直整合的智聯裝置，稱之為『新核心事業』；而先前董事會通過的新事業群，因更著重於價值上的創新，將更名為『價值創新事業』。
同時透過宏碁成立的宏碁智聯網投資控股公司（Acer BeingWare Holding Inc.）來整併公司原已具有的新事業，並且聯合公司原有之企業創投部門，一起合作加強和積極對外投資或併購與價值創新發展相關的新創公司，加速宏碁整體在這塊價值創新事業的成長力道。種種的創新做法，為的就是建立一個可以讓「由0到1」與「由1到N」無縫接軌的新機制。
從自建雲到智聯網再到最新推出的智雲體，我都是以王道思維來思考，從產業發展與用戶的期望，在台灣既有條件的限制之下，要走出台灣自己的一條路子來，一條台灣自己的成功之路。
未來半年，宏碁將會推續推出各種智雲體的裝置及服務，我相信宏碁相對在PC業者的轉型路上，已取得先機。國內外投資人由於擔心PC產業未來持續衰退，對於在PC領域市占率提高的公司，在股價上也沒有給予正面的回應，主要就是擔心未來的發展前景。
宏碁的變革轉型需要時間，宏碁同仁的努力需要大家的鼓勵，我是最大的個人股東，宏碁的成敗對我的影響更大。每每我與施太太走在路上散步時，總會遇到一些宏碁的長期投資股東，他們都會給我鼓勵，要宏碁加油，因為宏碁站起來，台灣才有希望。
最後也感謝大家長期以來對宏碁的支持！宏碁推動變革至今滿二年半並不算短，但對於面臨產業如此大的遽變，且以宏碁全球化的組織規模，變革轉型的進度並不算慢，我也要特別感謝黃董事長、陳執行長及各事業群總經理及各區域總經理帶領同仁持續打拚，追求突破，面對永續的挑戰，未來我們會繼續努力。
宏碁公司榮譽董事長暨BYOC首席建構師
施振榮
2016/06/22