施振榮Stan哥一路走來對台灣未來發展以及企業的願景、定位、策略提出許多獨到且創新的倡議，並以簡單易懂且鮮明的口號（Slogan）來對內外溝通，讓人印象深刻，也希望有助提升台灣整體競爭力，並協助企業經營面對未來的種種挑戰。
*有關台灣產業未來願景、定位、策略的倡議：
■科技島 (1989)
對於台灣的定位及願景，施先生1989年提出「科技島」，對日後台灣產業的發展影響深遠，也帶動台灣科技產業蓬勃發展。
■世界公民 (1989)
施先生1989年提出「科技島」的同時，也提出「世界公民」的倡議，呼籲企業到每個國家發展都要成為當地的企業公民，並以當地的繁榮與利益為經營目標，成為處處備受讚譽的企業。
■微笑曲線 (1992)
宏碁在1992年啟動第一次再造，當時原本個人電腦裝配可以創造價值，後來因為個人電腦裝配的附加價值有限，因此公司需要推動變革轉型，當時為了要和公司同仁及整個PC產業生態溝通，所以在1992年提出「微笑曲線」。
■人文科技島 (1996)
施先生在1989年提出「科技島」，經過七年後，各界對推動台灣科技產業的發展已達共識，也已有很好的發展，因此在1996 進一步提出「人文科技島」的新願景，強調在科技之外還要有人文創新，做為台灣未來的發展方向。
■王道思維 (2011)
施先生所談的「王道」，不是古代的帝王之道，而是大大小小組織的領導人之道，「創造價值、利益平衡、永續經營」是王道的三大核心信念。很重要的是，所創造的價值要從「六面向」來看待事物的總價值，在「有形、直接、現在」的顯性價值外，更要重視「無形、間接、未來」的隱性價值。也只有以王道這個不變的信念，來面對外界多變的環境與挑戰，才會較為篤定，王道可說是指引方向的北極星。實際上施先生創業一路走來，都是秉持王道精神，落實在企業經營。
■千倍機會百倍挑戰—服務業國際化 (2011)
時值台灣經濟轉型發展的關鍵時刻，2011年施先生提出，台灣未來發展的機會，就在服務業國際化。相對於台灣過去產業發展主力的製造業而言，服務業未來的發展將有“千倍的機會”，當然相對也有“百倍的挑戰”等待我們去克服。
■「由左想右」到「由右引左」 (2012)
過去的思維經常是「由左想右」（指由微笑曲線來看，過去習慣認為左端研發的創新技術，就會是右端市場需要的新需求），缺乏「由右引左」（指要先了解右端的市場，由終端使用者的需求出發，借重已有的技術能量，引導開發用戶導向的創新應用）的思維。因此施先生提出，我們應從過去「由左想右」（技術導向）、轉為「由右引左」（市場需求導向），做為未來的新方向。
■創新矽島 (2016)
在宏碁40週年慶之際，施先生提出，台灣未來的新願景就要以成為世界的「創新矽島」（Si-nnovation）為定位。美國矽谷目前雖然已無矽（指晶圓生產製造），但仍是世界創新的源頭。台灣在40多年前引進半導體，如今名符其實已成為矽島。矽是科技創新應用的源頭，他也期待讓台灣成為世界的創新矽島。
（註：Si-nnovation也是施先生創造的二個英文單字之一）
■東方矽文明 (2016)
同樣在宏碁40週年慶之際，施先生提出，台灣未來的新願景就要以成為世界的「創新矽島」（Si-nnovation）為定位之外，並打造台灣成為東方矽文明（Si-vilization）的發祥地。尤其過去台灣在3C的物質文明已對世界做出具體貢獻，期待未來結合台灣的科技與東方人文兩大元素進行創新，在精神文明方面也對世界做出貢獻。
（註：Si-vilization也是施先生創造的二個英文單字之一）
■內需帶動外銷 (2018)
要掌握未來的機會，施先生提出要「以內需帶動外銷」為發展策略，找到可以國際化的應用方案，先在國內市場練兵，先以國內市場的需求，讓台灣業界有將創新落實的舞台，做出世界最領先的解決方案並培養人才後，再進一步以國際為市場，結合各行各業共組「虛擬夢幻國家隊」打國際盃，並與當地合作夥伴攜手合作，攜手共創價值。
■新微笑曲線 (2019)
施先生在1992年提出微笑曲線，如今新經濟時代來臨，因此他在2019年提出了「新微笑曲線」。他指出，面對未來，產業要轉型升級，要在新經濟時代創造更高的附加價值，就要藉由跨領域整合，借重不同產業將資源共享（共享經濟）以為客戶創造出新的體驗（體驗經濟），才能創造出新價值。「微笑曲線」（1992）與「新微笑曲線」（2019）的最大差異，就是以前是二維的思維，但面對未來，需要有多維的思考。
■人本智慧 (2021)
施先生在2021提出「人本智慧」的思維，強調要具備善用科技工具的智慧，追求「以人為本」為目標，所有的創新、研發、執行過程都要將「以人為本」的思維落實在組織文化中，應用在各種情境中，進而創造價值並兼顧利益平衡。
*在企業經營的願景、定位、策略的Slogan：
■微處理機的園丁
施先生於1976年創立宏碁，就是不希望喪失微處理機帶來第二次工業革命的契機，否則會變成歷史的罪人。因此宏碁以「微處理機的園丁」自許，要將微處理機這個新技術介紹給大家認識，並在台灣努力推廣。
■人性本善的組織文化
施先生相信「人性本善」，因此「人性本善」一直是宏碁的組織文化，希望提供一個讓全體同仁都可以發揮潛能的舞台。
■老二主義
在宏碁發展的過程中，由於發展初期的條件有限，台灣企業過去在技術與巿場中的地位多是做老三、老四，所以我們先以成為老二為目標，等做到老二後，再成為老二中的老大，等日後時機條件成熟，一不小心就有機會做到老大。
■倒向發展
宏碁發展的策略是先由系統做起，待掌握巿場後再回過頭來投資零組件，這樣的好處投資也相對較小，加上已掌握巿場，風險相對低。
■接力式馬拉松
企業（包括各事業部門）的永續需要靠傳承，因此需要透過「接力式馬拉松」，才能一棒交一棒傳承下去，尤其傳承更是企業／部門領導人的重要責任之一，要及早做好傳承的工作，才能有助永續發展。
■龍騰國際、龍夢成真
施先生在推動宏碁國際化的發展過程中，提出「龍騰國際、龍夢成真」，希望華人在高科技國際舞台揚眉吐氣，也在國際舞台佔有一席之地，實現華人的龍夢，對世界做出更多的貢獻。
■全球品牌、結合地緣
在宏碁國際化的發展過程中，施先生提出要以「全球品牌、結合地緣」的發展策略，與在地的合作夥伴攜手共創價值，落實當地化的經營管理，「Global brand, local touch」。「全球品牌、結合地緣」這也是有別於美、歐、日等國的「第四種國際化模式」。
■主從架構組織
施先生將電腦〝主從架構〞的基本原則借用於宏碁特有的管理模型上，在這個管理架構中，各事業單位既是獨立決策運作的「主」，又是相互支援，作為其他事業的「從」。即事業單位、集團關係企業或子公司都被當成獨立的個體，既能夠分享企業的整體資源，又能保持各自靈活的運作。
■速食式產銷模式
在宏碁國際化的過程中，速食式產銷模式是在台灣（中央廚房）生產主機板、附加卡、電源供應器、外殼等零組件，最後的組裝工作移到海外各地事業單位（速食店），而重量輕、單價高又不斷降價的IC，則透過在當地採購（空運）、組裝。藉由將成品組裝點移到前線，一方面可降低成本，又可讓消費者買到相對技術最新鮮的產品。
■人人享受新鮮科技
指藉由科技的普及化，讓大家都能隨時隨地享受到科技帶來的便利生活！
■宏碁123
施先生提出「宏碁123」原則，指的是客戶（市場）第一、員工第二、股東第三做為決策時思考的順序，這個思維的結果最終反而更能照顧到所有的利害相關者，也是一種王道思維的體現。
■巨架構、微服務
宏碁在2000年推動世紀變革後，施先生思考資訊服務的新模式時，在2001年提出「巨架構、微服務」，宏碁並正式推出「微巨電子化服務」。微巨服的特色就是把服務變成水平的，過去的資訊服務是垂直的，垂直就不能量化；水平的服務則是大家都使用一樣的服務，像大家都要用水、用電，這樣巿場規模才會變大，效益較高。在「巨架構、微服務」提出十年後，巿場上雲端服務及APP應用日漸普及，即是當年「巨架構、微服務」的概念。