Acer今年將邁入四十週年了，回想當初在1976年，以100萬元新台弊，與創業夥伴攜手共同創業，主要就是為了掌握微處理機將帶動二次工業革命的機會。
當時我們沒有資源，微處理機的市場也還不成熟，但我們只是有個希望不要再錯失機會。加上當時台灣在國際上的競爭力亟待突破，我們就以研發＋品牌行銷做為長期的突破點。
如同我的座右銘是「挑戰困難、突破瓶頸、創造價值」。我發現有瓶頸的地方，往往就是讓價值無法充分體現的所在，只要能突破瓶頸，就能創造出價值。
當時台灣的整體情況要進一步創造價值，缺乏的是研發能力與品牌行銷能力，瓶頸就在這裡，因此策略上就要從這裡及早佈局，才能有所突破。
而為推動國內微處理機的市場，於是我們初期就以「微處理機的園丁」自許，因此在策略上，透過發行「園丁的話」雜誌來強化宣傳，並開設研習中心，在國內推廣微處理機的市場。當時還把產業界未學過數位技術的工程師們都吸引過來，培訓了3,000位工程師和主管，以加速推廣到產業界。
宏碁的成立就是為了要給年輕人有發揮的舞台，但是傳統文化中諸如「一盤散沙」、「師傅留一手」、「中央集權」、「家天下」等，會讓年輕人無法發揮潛能，因此宏碁成立以來，我就一直致力於突破傳統文化所產生的瓶頸，希望能夠改變許多大家根深蒂固的習慣，雖然明知挑戰極大，因為文化就是人的行為，面臨的是人性的挑戰。
我一路走來，在事業的經營上從「人性本善」、「師傅不留一手」、「分散式管理」到「傳賢不傳子」、「享受大權旁落」等等經營理念，在在都是為了讓宏碁成為一個年輕人可以有所表現的舞台，建立一個有利於高科技產業發展的環境與組織文化，並從反向思考來尋求突破點。
此外，要讓大家能夠一起創造價值，很重要就是要建立一個利益共同體的機制，也因此宏碁在1976年集體創業，1979年開始推動全員入股，第一波先由主管入股，80年初期則擴展至全員入股。
這主要也是因為公司初期發展的資源不夠，資源包括人與錢，因此透過建立一個「共創價值、利益平衡」的機制，希望能有所突破。而全員入股的機制，讓宏碁的同仁能先入股，入股後可分紅，大家再分紅拿到的錢再入股，建構一個利益共同體。
這也可以看出，我所推動的王道精神，在宏碁創業的第一天就已存在。
而且當年創業後，宏碁的同仁也有一個共同的「龍夢」，就是希望華人在國際舞台能夠揚眉吐氣，讓華人所做的貢獻受到大家的讚賞與嚮往。
當時我也才30歲出頭，大部分的同仁也才20多歲，我們這群志同道合的年輕人，都有這股追求成功的渴望，於是我們就一起努力，要成功把Acer品牌推向國際的舞台，而我們也在此環境及舞台接受挑戰及歷練，也因而培育出許多產業界的人才。
所以我也常說，宏碁對台灣最大的價值，並不在於賺了多少錢，而是為台灣社會培育了多少人才。
如果從有形、直接、現在的顯性價值來看，宏碁一定不是賺最多錢的企業，但如果從六面向總價值來看，宏碁在無形、間接、未來的隱性價值，為台灣社會培育了許多人才，也帶給年輕人信心和希望，這些才是宏碁存在最珍貴的價值所在，這也是王道思維所追求的目標。
回頭看宏碁一路走來，可說是台灣人才培育的搖籃，宏碁訓練出台灣最多傑出經理人，也是獲選最多十大傑出青年的企業（施振榮－創辦宏碁前即獲選、施崇棠、邰中和、雷輝等），目前在政界的領導人（如行政院院長張善政、經濟部部長鄧振忠、台中市副市長張光瑤）和產業界的領導人，在各領域繼續為社會創造價值。
我常說，投資在人才的投資報酬率最高，人才能夠為公司及組織創造最大的隱性價值，包括間接、無形、未來的價值。
這四十年來，宏碁培育出五位年營收200億美元規模的CEO（宏碁前董事長王振堂、緯創董事長林憲銘、明基友達董事長李焜耀、華碩董事長施崇棠、和碩董事長童子賢），加起來超過1,000億美元，再加上在產業界無所不在的高階人才，以及他們再傳承給下一棒的Acer文化，對台灣產業界影響極為深遠。
而我也在2006年獲美國時代雜誌（Time）選為60周年「亞洲英雄」，我也深感榮幸，這是與Acer全體員工、合作夥伴以及產業界的共同努力，因而促進了全球個人電腦應用的普及化。
更重要的是，Acer品牌帶給大家的信心，許多台灣朋友出國時，在國外看到Acer的品牌廣告時，感到很感動、很有面子，加上Acer讓台灣高科技的形象站在國際舞台，這些都是帶給台灣的無形價值。
而在宏碁發展的這四十年期間，因應產業環境的變化，宏碁也先後啟動了三次的變革，第一次是在1991年面臨公司成立以來的首次虧損，因此1992年展開第一次的再造工程；宏碁的第二次再造則是在2000年時進行「世紀變革」。這兩次的變革，都成功讓宏碁脫胎換骨，再造後順利突破成長的瓶頸邁向新的境界。
而目前正在進行中的第三次再造，則是因為宏碁再次面臨經營極大的挑戰，因此在2013年啟動了三造宏碁，變革的首要工作就是重塑組織文化，引進王道思維，並以「塑文化、擬願景、定策略、調組織、採取行動」這五大變革步驟不斷周而復始，如今也已有初步成果。
我也要特別感謝黃董事長、陳執行長及各事業群總經理及各區域總經理，在PC大環境面臨嚴峻的挑戰之際，他們帶領同仁努力擺脫虧損，穩住我們PC的本業，同時積極在新事業展開佈局。
這一次的三造比過去二次的挑戰更大，複雜度也更高，在後PC時代，PC市場持續衰退之際，硬體能創造的價值相對有限，我們要積極尋求未來的新方向。我們在大環境的挑戰下，如何領先打出一條新路，我們的變革與做法，將對台灣高科技產業未來的發展建立起新的典範。
宏碁一路走來，遇到不少的挫折及挑戰，但這些變革的過程與教訓所累積的經驗，也可以供大家參考學習，相信也是宏碁帶給大家的無形價值。
其實宏碁目前所遇到的問題，也不單單是宏碁的問題，反映的也是台灣當前競爭力所面臨的挑戰。當以過去PC的經營思維無法再繼續創造價值之下，整個產業要以何種新思維才能找到能獲利的新經營模式，攸關台灣產業未來的轉型方向。
我在2013年底在董事會臨危授命下，回到宏碁短暫接任宏碁董事長職務，啃了210天的饅頭，穩住大家的信心後，就趕快交棒出去，但還是擔任宏碁自建雲（BYOC，Bulid Your Own Cloud）首席建構師，參與宏碁的新事業發展的建構，每週與相關同仁密集開會，制定新事業的願景與大方向，並一路落實。
從自建雲到「智聯網」（Internet of Beings）再到最新推出的「智雲體」（BeingWare），我都是以王道思維來思考，從產業發展與用戶的期望，在台灣既有條件的限制之下，要走出台灣自己的一條路子來，一條台灣自己的成功之路。
雖然這些新概念的產品服務一開始也是說不清楚、講不明白，但我相信這是台灣未來的機會所在。以「智雲體」為例，它的概念是為提供特定族群、整合了軟硬體產品加上服務，迎接專用電腦相關產品時代的來臨而誕生的營運模式。
「智雲體」(BeingWare)體現了新新宏碁願景：「硬體＋軟體＋服務」，所謂的「智」代表背後的應用軟體與解決方案；「雲」則代表雲端服務；「體」則是代表硬體。結合這三者，才能讓價值能夠體現出來。
未來宏碁也將陸續推出各種大大小小的「智雲體」裝置及服務，這也是宏碁在物聯網時代的新經營模式。宏碁四十週年之際，「智雲體」可謂是新新宏碁轉型的具體表現，大家可以看得見，又可以理解的一種創新服務，並可以對用戶創造出新價值。
回顧這四十年的發展，宏碁建立了全球品牌的知名度，也培育許多國際化的經營管理人才，並建立起全球服務的機制，這些都需要長時間的努力，才能在競爭如此激烈的產業環境下生存，在歐日等國家棄守PC下，目前只剩來自台灣、大陸、美國的少數幾家大廠繼續努力。
過去的基礎是利用PC裝置建構起來，但PC可以創造價值的空間愈來愈小，未來如何借重PC的基礎（仍有一定的規模），繼續在此基礎上開創出新的事業，創造出新的價值。
在宏碁四十週年前夕，我要特別感謝所有同仁及股東、社會大眾長期以來對宏碁及Acer品牌的支持，大家的支持是我們的力量來源。展望未來，宏碁將繼續為年輕一代的朋友搭建舞台，讓年輕朋友可以在這個舞台上成長及歷練，進一步掌握未來發展的契機，讓年輕人也為台灣、為國際社會做出更大的貢獻！
宏碁集團創辦人
施振榮